下面是小编为大家整理的策略核心思想,供大家参考。
主題：策略性職能
像奇異這類多角化經營的大型企業，都會為各事業單位員工提供絕佳的事業發展機會。奇異的前任學習執行長史帝夫‧凱供機會讓潛力十足的年爾（Steve Kerr）曾提到奇異旗下有許多產品線和分區辦公室，可以提輕主管到各小型單位接受磨練│因匯整這些經理人在小型事業單位的績效表為這種小型單位的成敗頂多影響奇異年度營收的少許零頭而已。奇異會現，再從中評估，找出值得升等和培養的經理人，然後派他去管位在他國的奇異分公司。等到這些經理人累積了二十多年的資歷之後，便等於有了一群現成的核心領導幹部，可以為奇異分擔大型產品部門和區域部門的責任。
總公司的學習與成長目標關係到最佳人才的延攬、內部訓練與進修教育的規劃和執行、為公司裡新崛起的明日之星安排各種事業發展機會，以及各分公司之間最佳實務的分享。
這其中最精采的莫過於對策略性職能（strategic
competencies）的不斷強調。許多組織都是靠學習執行長（CLO）這個角色去完成這個目標。策略性職能指的是員工在支援和執行某策略時必須具備的技術與知識。企業對員工的學習與發展不吝投資，才是永續改革的真正起點。對以知識為基礎的組織來說，能不能改善企業流程，實踐顧客價值主張，這得看員工有無能力和意願改變自己的行為，以及他們能否將自己的專業知識運用在策略上。
因此，想保證自己的策略一定馬到成功的組織，勢必得先了解必要的
「人力職能」是什麼。它得先評估目前的策略性職能水準如何，再妥善研擬出可填補職能缺口的專案計畫。
儘管職能發展計畫不算什麼新點子，但把這類計畫和策略綁在一起（靠平衡計分卡就可能辦到）卻是很新的點子。最近幾年，組織已經開始著手界定「策略性工作群組」（strategic job families）或「職能群組」（competency cluster），它們都和特定的策略性流程有關。組織只有先確認相關的策略性工作群組，才能保證職能的發展方向是正確的，因為只有擁有正確的職能才能加速實現策略成果。總部設在舊金山的威廉索諾馬公司（Williams Sonoma），它的資深人力資源副總裁布朗森（John Bronson）一向強調對策略性工作群組的確實了解與管理。根據他的估算，在公司的所有工作群組當中，只有五個工作群組足以影響公司百分之八十的策略成果。（平均而言，在中型到大型的公司裡頭，大約只有百分之十的工作群組是屬於策略性工作群組。）
要填補策略性職能的缺口，其實有很多方法：人才的延攬、訓練、事業規劃和委外皆是。但該如何正確運用這些方法，得看策略的時間表而定，也得看現有的人才庫夠不夠用。
瑞典的傢俱製造商金納普公司（Kinnarps）曾利用它的平衡計分卡，為員工整合職能培養計畫，以利策略執行。這家公司內部的訓練單位金納普學會（Kinnarps Academy）是先分析各員工的職能，再拿分析結果和該策略所要求的工作職能相比較，接著幫員工規劃客製化的職能培養課程，協助他們取得所需技術，完成該公司的策略目標。
金納普學會的主任說，有了BSC，該學會在職能培養計畫上就更能主
動出擊，完全以目標為導向。金納普利用某套IT程式去追蹤職能培養計畫的投資效果，這套程式不僅能分析出策略所需的技術，還能從財務角度去追蹤某員工的職能對公司而言究竟是得還是失。因此你也可以財務效應的層面去了解填補職能缺口的這個動作有多重要。