从50年代日本丰田汽车公司创新丰田生产方式开始，经过美国企业的效法和发展，到上个世纪90年代中划，已经形成为一种新的管理观念——“精益思想(LeanThinking)”。精益思想在制造业中的应用，即“精益牛产(Lean Manufacturiring)”是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。理解精益思想必须从理解丰田生产方式入手。
丰田生产方式与精益生产
丰田汽车公司当时的做法大体上是：第一，在技术方面，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产。丰田将美国人2～3个爿甚至不换模具的做法变为2～3个小时换一次，换装时间由1天缩短为3分钟。第二，在人力资源管理方面，形成“企业社团”。实行终身雇佣制、资历工资、公司效益与雇员的奖金挂钩等，雇员成为丰田社团的一员。第三，推行团队组织。丰田改变组装生产线的组织方法，形成了“团队组织”。团队淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。第四，新型供应商关系。丰田将供应商组织起来，加强了各生产环节之间的协作，共同减低成本，提高质量。第五，实行准时交付制。从集中管理转为客户需求的拉式生产，采用由“看板”指令的准时化生产(JlT)，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。第六，开放式产品设计。丰田扭转了设计和专业的详细分工，认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。”第七，主动销售。丰田实行了按订单组织生产，销售商成为生产体系中的一部分，成为拉式生产的第一个环节。丰田拉近与客户的关系，改变了业绩价值观，建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不均衡。形成终身客户，客户可以参与设计而成为公司的“成员”。
丰田生产方式在技术道路、管理观念和组织关系等方面带给世界工业界以下新思想。
可快速调整的柔性技术。在快换模具和快速调整等技术的支持下，丰田开创的直接由用户需求驱动的拉式生产、“看板”指令的准时化生产直接冲击了传统的层级计划推动的方式，成为制造企业新的标准生产方式。实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了由于大量库存成品或零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，提高了效率和降低了成本；丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的金科玉律。
树起消除浪费的大旗。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机，以及由《精益思想(Lean Thinking)》一书的作者James Womack和Daniel Jones增加的不符合用户需求的产品设计或服务等。丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1～5％。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越人。在仪仅1～5％的空间里的改进列于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95％时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事半功倍的效果。
冲击和动摇了精细分工。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精绌分工在工业化初期足降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理(TPM)等措施、组织由各个专业人员参与(并不足各个职能部门代表参与)的项目实施团队等，鼓励和强调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的组织结构，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。
与供应商建立新型企业间关系。这提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进职应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。
丰田生产方式的这些_内在作用或更深远的含义是对百年来建立的大批量生产方式基础的挑战，向劳动分工理论、层级功能组织和集中的作业决策权、大批生广提高生产率等传统观念进行挑战。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率率的大幅度提高。
无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行性开始的，过程的思想是它们产生的基础，而组织和人则是精益生产成功实施的决定性因素。这说明，精益思想是人、过程和技术的集成。任何一个企业在踏上精益历程时，决不能仅仅将精益生产当作单纯的技术和管理措施，精益思想相对于大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
基于过程的“精益思想5项基本原则”
在《精益思想》一书中，JamesWomack和DanielJones将田丰开创、美国企业发展的精益生产方式总结出5个基木原则，成为所有踏上精益道路的组织不断理解并指导生产实践的基本原则。这些原则是：
正确地确定价值。为了创造用户需要的价值就必须按照用户的观点定义价值——生产者(设计、销售、生产、丁艺组成的团队)与主要用户的直接对话，发掘用户真正需要的价值。还斋要了解用户行业的发展趋势，迎合客户发展的需要。按整个产品来定义价值，要求沿价值流的许多企业用诚信的方法相互协商，确定目标成本。根据去掉目前生产过程所有的浪费后的资源与人力的投入确定目标、成本，目标成本的实现是整个企业改进的标杆。正确地确定价值是扩大销售提高企业竞争能力的关键。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的存于增加赢利的、额外的、甚至是画蛇添足的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
识别价值流(VaIue Strearm Mapplng)。价值流(VahJe Strearrl)是指从资源或原材料转变为成品或服务到达客户手中所经历的全部活动，包括增值的和不增值的活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
价值流不是仅仅发源于自身企业的单一流，而是由若干供应商的涓涓源头汇集起来的多分支的脉络。从原材料开始，构成产品的多个零件的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。必须关注生产具体产品的所有具体活动的涓涓溪流，考察它们之间的相互作用向那些单独的或组合起来后不能给用户创造价值、或者不能带来最优价值的行为挑战。必须认识到，无论哪个企业，孤立地改进价值流的活动其作用都是有限的，必须一路回溯，改进整个价值流域的过程。上游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体(Lean Enterprises)。
流动(Flow)。如果正确地确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，流动(Flow)和拉动(Pull)则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。理想价值流里的活动——完成一项任务的基本步骤列队或关注的对象都是稳定、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。但事实上价值流经常是受阳和停滞的，价值流是一种物质的存在，而流动(Flow)是流(Stream)的状态。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工(部门间交接和转移时的等仅占总周期的1～5％。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越人。在仪仅1～5％的空间里的改进列于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95％时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事半功倍的效果。
冲击和动摇了精细分工。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精绌分工在工业化初期足降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理(TPM)等措施、组织由各个专业人员参与(并不足各个职能部门代表参与)的项目实施团队等，鼓励和强调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的组织结构，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。
与供应商建立新型企业间关系。这提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进职应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。
丰田生产方式的这些_内在作用或更深远的含义是对百年来建立的大批量生产方式基础的挑战，向劳动分工理论、层级功能组织和集中的作业决策权、大批生广提高生产率等传统观念进行挑战。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率率的大幅度提高。
无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行性开始的，过程的思想是它们产生的基础，而组织和人则是精益生产成功实施的决定性因素。这说明，精益思想是人、过程和技术的集成。任何一个企业在踏上精益历程时，决不能仅仅将精益生产当作单纯的技术和管理措施，精益思想相对于大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
基于过程的“精益思想5项基本原则”
在《精益思想》一书中，JamesWomack和DanielJones将田丰开创、美国企业发展的精益生产方式总结出5个基木原则，成为所有踏上精益道路的组织不断理解并指导生产实践的基本原则。这些原则是：
正确地确定价值。为了创造用户需要的价值就必须按照用户的观点定义价值——生产者(设计、销售、生产、丁艺组成的团队)与主要用户的直接对话，发掘用户真正需要的价值。还斋要了解用户行业的发展趋势，迎合客户发展的需要。按整个产品来定义价值，要求沿价值流的许多企业用诚信的
方法相互协商，确定目标成本。根据去掉目前生产过程所有的浪费后的资源与人力的投入确定目标、成本，目标成本的实现是整个企业改进的标杆。正确地确定价值是扩大销售提高企业竞争能力的关键。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的存于增加赢利的、额外的、甚至是画蛇添足的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
识别价值流(VaIue Strearm Mapplng)。价值流(VahJe Strearrl)是指从资源或原材料转变为成品或服务到达客户手中所经历的全部活动，包括增值的和不增值的活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
价值流不是仅仅发源于自身企业的单一流，而是由若干供应商的涓涓源头汇集起来的多分支的脉络。从原材料开始，构成产品的多个零件的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。必须关注生产具体产品的所有具体活动的涓涓溪流，考察它们之间的相互作用向那些单独的或组合起来后不能给用户创造价值、或者不能带来最优价值的行为挑战。必须认识到，无论哪个企业，孤立地改进价值流的活动其作用都是有限的，必须一路回溯，改进整个价值流域的过程。上游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体(Lean Enterprises)。
流动(Flow)。如果正确地确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，流动(Flow)和拉动(Pull)则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。理想价值流里的活动——完成一项任务的基本步骤列队或关注的对象都是稳定、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。但事实上价值流经常是受阳和停滞的，价值流是一种物质的存在，而流动(Flow)是流(Stream)的状态。
“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工(部门间交接和转移时的等待)、大批量生产(机床旁边等待的在制品)等等阻断了本应动起来的价值流。精益思想将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流(One—piece Flow)等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
拉动(PulI)。“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到斋要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就像在超市的货架上一样取到他们所需要的东西，而不是把川户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接列成，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
尽善尽美(Perfectlon)。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
基于人的“精益思想生产关系”
精益思想的组织原则可以概括为“参与者(Stakeholders——客户、供应商、投资者和员工)的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果是过程的流动加快，在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者的精神和体力上的压力。没有过程参与者的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来。在向精益企业转变的过程中，发挥那些过去最受压抑的人的积极性最为重要，这些人是直接作业的工人和供应商。
用团队替代金字塔式的层级组织。在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队决策和活动所需的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。团队有责任对所在价值白士的部分进行持续改进。
通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构，而这种层级制度是造成压抑工人或作业执行者的思考和改进、产生官僚主义、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。
对员工的信任与关怀。企业按照整个价值链的结构和顺序进行重构，每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与他岗位职责相对应的决策权，制度化地保证给员工对工作过程持续改进的建议的机会。对员工进行精益思想和各种业务培训，多技能和轮岗培训。企业向员工公布企业的订单和交付状况、企业和每一个人的质量情况，公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等等。这一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和责任心。
组织间的合作与协同。精益思想将供应商作为价值流的起点。供应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能尽早地了解企业的产品、过程、项目，并且请供应商和客户适时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户参与对企业产品、过程或项曰发展的定期评审，有效的鼓励供应商和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是降低全过程成小的有效因素。结果精益企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。另一方面，帮助供应尚实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现。
精益的企业文化。在企业过程观的指导下，精益企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型的企业文化氛围：一次无故障交付的质量意识；全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修；“不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础，当短期目标与精益世步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则；持续不断改进的努力；工作环境应该清洁、组织有序符合标准的5S；要求产品和工艺过程的设计是全集成的团队的共同的行为；设计和工艺的结合，全面遵守DFM／DFA(Design For Manufacturing/Design For Assembly)和价值工程等原则。
精益思想的技术支持
历史上任何一种新生产方式的出现，都是山于技术发展所引发的。19世纪初，福特发明了互换性原则和高效率设备组成的流水线促成了大规模批量生产方式的诞生。同样，新的技术发展足精益思想诞生的物质基础。
柔性化的设备。推行精益思想时，进行设备的改造和更新是重要的内容之一。有人在描述精益生产时用了“精益生产=JIT+自动化”的公式。还有学者强调精益制浩的自动化是有人干预的“智能自动化”。其实自动化并没有突出精益生产的特点。和大批量生产的高效率设备相对比，实现精益制造的设备是便于更换或调整的柔性化设备。在柔性设备上，更换产品只需要很少的时间，以至于可以大大地降低所谓“经济规模”的阈值。各种数控设备，特别是数控加工中心和柔性制造系统FMS是拉式生产系统首选的柔性设备。用普通的通用设备加日本式的快速换装的模具系统、或在前苏联推广过的成组夹具或组合夹具，也是效果很好的柔性化设备方案。
面向产品族的制造单元。连续的装配生产线和专用的自动化设备是福特开创的大量生产的象征，用这种生产线实现了大批量的连续流和单式件流。精益制造的设备布局的特点是按“制造单元”布置。制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品族相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品／零件族的全部过程。制造单元起码有以下几个特征和功能。
1．面向一个产品／零件族。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。2制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短，消除了多种形式的浪费。3工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管埋，节省了信息的传递和信息流距离。4制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，更加发挥工人和团队的积极性。
为了方便地构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，可以在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定，水、电、气的管道从设备上空下来。
精益制造环境中的信息系统。由于精益思想强调发挥人的作用，实行简单易行的拉式生产计划与控制和可视化管理等，就出现了精益环境中不需要信息化的片面认识。快节奏不问断的价值流和高效率的团队工作对在精益环境下的信息系统提出了更高的要求，以精益思想为指导的ERP系统将是面向精益制造的新型企业应用。但是ERP是诞生在大批量生产环境下的管理信息系统，在重要的管理理念和管理模型上对精益制造环境将是不适应的，新型的精益ERP仍旧是集成的企业级的信息集成框架，起着单一数据源、共享数据库和各种业务过程紧密集成的作用，但是在更多的方面，精益ERP将会有更深刻的脱胎换骨的改进。
精益ERP的实施将帮助和引导企业加速它的精益作业的历程，是精益制造不可缺少的技术支持。
(本文为《精益思想是人、过程和技术的集成》一文的缩编，作者为北京神州精益信息技术有限公司高级顾问)