工资激励方案4篇

工资激励方案4篇工资激励方案　员工激励薪资方案　篇一：员工薪酬激励方案好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。　商场下面是小编为大家整理的工资激励方案4篇,供大家参考。

篇一：工资激励方案

　篇一：员工薪酬激励方案 好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本，提升企业效益。

　商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

　下面笔者以真实客户案例为背景，介 绍 绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

　直 直销模式下的激励政策 1.企业介绍 A 公司是一家经 营 营地产信息的中介服务公司，该公司拥有 10 多年房屋租 赁 赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布 全 全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员 提 提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多 的 的跟踪服务。

　2.销售工作特点 工作时间自由，单独 行 行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小， 销 销售人员流动性强。

　3.销售人员特点

　销售人员两极 分 分化严重，接近 20%的销售人员促成了80%的业务达 成 成。销售从业人员平均年龄在 22.8 岁，教育层次集中 在 在中专和大专学历，平均工作年限在 3 年以下。有近1/ 3 3 的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。

　4.销售 人 人员需求分析 初级销售人员，他们处于职业发展的探索 期 期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能 和 和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时 希 希望通过自己的努力获得更多的激励。高级销售人员，他 们 们处于职业发展的维持期，有 3 至 5 年的工作经验，工作 热 热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他 们 们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在 职 职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销 售 售人员则希望获得更多的经济回报。

　5.薪酬激励方案

　 分析了 A 公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了 激激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工 资 资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入 = =基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成 率 率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按 照 照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选 择 择方案二或方案三。详见

　表 1。(注：文中涉及薪酬方 面 面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性) 在薪 酬 酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公 司 司对销售人员的业绩完成 情况也进行比较严格的约束。

　正 正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销 售 售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

　6.辅 助 助激励方案 初级销售人员，公司提供每周一次的销售业 务 务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到 培 培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较 快 快地具有独立工作的能力。

　高级销售人员，是公司的中 坚 坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机 会 会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水 平 平下，适当考虑长期激励。

　渠道销售模式下的激励政策 1.企业介绍 B 公司是一家中日合资整车制造企业。企 业 业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的 发 发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者 。

　。

　2.销售工作特点

　全国各地开设销售办事处，主要 销 销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销 售 售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车 经 经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。

　销 销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事 处 处为单位。

　3.销售人员特点 超过七成的销售人员具 有 有 5 年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过 10 年。

　多 多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们 对 对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍 ， ，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专 学 学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力 。

　。

　4.销售人员需求分析 办事处主任：他们是公司的 元 元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程 度 度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作 ， ，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

　业 务 务员：他们具有 5 年左右的销售工作经验，能够较独立地 完 完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高， 他 他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比 较 较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员 更更多的激励倾斜。

　5.薪酬激励方案 销售人员薪酬= 基 基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

　办事处主任薪 酬 酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分 与 与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20% ) )、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等 指 指标挂钩。

　办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的 6 0 0%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的 30%为基数)+ 年 年度业绩奖金(以制度薪酬的 10%为基数)。

　业务员 浮 浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

　 业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的 50%)+月度业 绩 绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制 度薪酬的 10 % %为基数)。

　6.薪酬激励方案的优点 (1)改变以 往 往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的 考 考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作 转 转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训; (2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多 销 销多得，当月多销当月多得; (3)引入利润指标(因 素 素)，引导销售人员对高利润产品的

　销售; (4)通过 毛 毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值 ) )，引导销售人员销售公司着力推广的产品; (5)提 高 高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任 务 务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售 人 人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

　混合销售模 式 式下的激励政策 1.企业介绍 C 公司是一家创立于日 本 本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。1 2 20 多年以来，C 公司已经从在日本最早生产电话机，发 展 展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真 机 机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导 体 体与电子元器件、ATM 机等产品和解决方案的著名企业 。

　。目前，C 企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120 多 个 个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决 方 方案。

　2.销售工作特点 C 公司产品在市场上已进入 行 行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道 销 销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀 的 的产品性能及优质的售后服务，C 公司在选择代理商方面 ， ，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部 门 门，大型集团企业等。

　3.销售人员特点 C 公司的销 售 售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类 或 或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在 IT外设产品 行 行业具有 3 年以上的销售或销售管理经验。不到 30人的 销 销售队伍，完成年度 170 万台产品的销售。平均每人掌 握握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。

　5 . .销售人员需求分析 每个销售人员不仅是一位超强的销 售 售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造 的 的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自 居 居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们 希 希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

　6.薪酬 激 激励方案 C 公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的 高 高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C 公 司 司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因 行 行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。

　这 这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端 客 客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政 府 府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部 门 门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因 此 此核算 实际销售的周期往往较长，以年度计算。

　具体 办 办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到 账 账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每 年年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

　销售人员薪 酬 酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法详见表 2 。

　。

　综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结， 见 见表 3。

　要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励 策 策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激 励 励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及 企 企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。

　篇二：员工薪 酬 酬激励方案根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员 工 工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因 此 此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产 生 生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最 大 大化。具体的方案如下：

　弱化薪酬与任务的联系 在 企 企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼 ” ”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员 工 工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因 此 此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法 ， ，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途 径 径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨 而 而公正的

　原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其 次 次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从 事 事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬 与 与完成工作之间的直接联系。

　转变绩效评估的目的 从 管 管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优 劣 劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充 满 满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评 估估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣 。

　。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工 作 作：

　1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而 不 不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。

　2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的 机 机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻 找找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等 的 的姿态同他们一起寻找解决方案。

　3、激发员工的工作 原 原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调 动 动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作 效 效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为 员 员工创造良好的工作环境。

　（1）强化工作关系的协作 性 性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也 更 更能为自己的工作感到激动。

　因此，管理者需要促进员工 在 在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合 作 作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三 ， ，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的 竞 竞争性。

　（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所 拥 拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容 不 不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负 责 责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身 心 心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。

　首 首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低 工 工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工 作 作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快 乐 乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不 仅 仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三 ， ，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成 功 功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高 涨 涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的 原 原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的 工 工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员 工 工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去 尝 尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮 岗 岗以保持工作的兴趣。

　（3）确保员工的工作自主性。

　奖 奖励措施会剥夺员工的

　工作自主性，而丧失的员工工作自 主 主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积 极 极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。

　第一 、 、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计 划 划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行 检 检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时 休 休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻 找找解决问题的方法。

　企业要想最终做大做强，必须拥有 一 一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手 ” ”! 第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与 企 企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥 自 自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作 ...

篇二：工资激励方案

　引言：引言：

　对于高新科技企业， 创新是企业生存和发展的灵魂。

　但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目技术人员无法及时拿到薪金的问题， 严重影响了技术人员的工作积极性。

　对项目技术人员进行有效的薪酬激励， 是高新科技企业的当务之急。

　如何对技术人员进行有效的薪酬激励就成为了企业管理者的烦心事。

　对技术人员进行有效的薪酬激励， 可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。

　 【客户行业】生产制造业【客户行业】生产制造业 【客户背景】

　贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近 40 年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500 余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。

　该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了 CAD/CAM 辅助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到 90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的 40 个系列 600 多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远

　 2 销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。

　【现状问题】

　该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折， 项目没有成果实现， 但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。

　同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励技术人员投入到项目研发之中。

　另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员， 由于仅是精通某一个环节的技术， 所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性， 实现整个项目的高效运作， 是该公司技术人员人员关注的关键之处。

　【华恒智信分析解读及解决方案】

　针对该液压公司所呈现的各种问题， 综合而言， 就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：

　1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用

　 3 性上也不能很好地加以明确鉴定。

　如果研发项目中途停止， 那对技术人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？ 2、项目周期长的特性与某些技术人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给技术人员一定的奖励， 还是在项目结束后一次性奖励， 往往成为企业权衡风险与收益的关键。

　3、涉及不同环节的技术人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对于技术人员的激励也就大打折扣。

　对于这些难点， 华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解， 指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。

　对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。

　在对这些技术人员进行激励方面， 华恒智信顾问团队建立了有效的薪酬激励体系——采取项目津贴的模式进行激励。

　 对技术人员进行项目津贴激励时， 其项目津贴的总收入， 主要是从项目津贴、 新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。

　 ★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。

　对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是：

　 4 ①根据项目的难易程度进行等级分类， 不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴， 如表一所示：

　②项目津贴的发放核算到项目小组， 项目小组成员根据个人能力的不同， 即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）

　；根据参与项目的难易程度、 项目成员人数及在项目中所承担的角色责任， 计算出每个人所获得的项目津贴。

　这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否， 不需要别人的催促与强制管理， 自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。

　 ③项目津贴采取预发制， 以按月核算金额的方式进行发放， 将项目周期按照月度分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。

　④按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。

　⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才， 将采用降低安排项目等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。

　★ 新增新产品收益，指的是设计出新产品时所获得的收益；其目的是旨在提高技术人员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。

　★ 老产品的优化完善奖励 老产品的优化完善，主要体现在两个方面：①产品可靠性提高；②成本降低。当技术人员对老产品进行了一定的优化完善后，如果产品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，则要对技术人员给予一定的奖励， 以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善优化老产品， 打造产

　 5 品优质品牌。

　★ 风险保障金， 来源于设计员项目津贴、 新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高时，可以有效地进行内部平衡；当项目较少没有额外项目奖励时， 可以作为一种补偿形式进行发放， 从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。

　项目津贴模式的运用， 研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目， 实现能力高者多得，参与多者多得，贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明白，其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。

　通过华恒智信顾问团队与该公司的共同努力， 华恒智信顾问团队针对技术人员建立的薪酬激励的体系——项目津贴模式实现了顺利落地。

　该薪酬激励的体系成功解决了该企业所存在的如何对项目技术人员进行有效薪酬激励的问题， 技术人员的积极性得到了很大的提高， 对企业也不再牢骚满腹， 从而能够为企业创造更多的价值， 企业也得到了更长远快速的发展， 实现了员工和企业的双赢。由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。

篇三：工资激励方案

　一、 原则 1、

　配合公司主动服务的战略， 通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性 2、

　在薪酬中真正体现技术差异， 拉大技术人员激励级差， 鼓励员工学习新技术 3、

　激励尽量精确到个人， 避免模糊分配， 提高激励透明度

　二、 核心措施 1、

　服务系统人员固定工资级别共分成 18 级， 拉大各级间级差，加大激励刺激力度 2、

　各级别固定工资定级标准：

　H 级适用销售体系中的销售任务数额标准 M 级按照保有量定级 F 级按照公司评级标准核定固定工资等级 3、

　服务系统人员激励以固定工资部分为主， 绩效工资、 主动服务奖励等多点奖励为辅

　一、

　具体措施 1、

　固定工资：

　1）服务体系固定工资级别与销售系统相同， 但评定方式有所区别：

　①H 级固定工资级别根据分公司的销售任务划分定级

　销售任务=前一年销售任务×公司总体销售增长率 工资级别 固定工资数额 定级标准：

　销售任务 H1 4000 1. 5 亿以上 H2 3700 1. 3~1. 5 亿 H3 3400 1. 1~1. 3 亿 H4 3100 9 千万~1. 1 亿 H5 2800 7~9 千万 H6 2500 5~7 千万

　②M 级固定工资级别根据本服务站产品保有量划分定级

　 保有量数目=截止前年年底保有量数目+ （去年销售总台数÷全国服务站数量）

　工资级别 固定工资数额 定级标准：

　保有量 M1 2500 台以上 M2 2300 ~台 M3 2100 ~台 M4 1900 ~台 M5 1700 ~台 M6 1500 ~台

　 ③F 级固定工资级别根据公司评价体系得分划分定级 定级标准：

　公司内部结合技术人员的掌握技术种类、 学历、 工作经验等方面进行综合评分， 根据所得分数确定第二年级别 工资级别 固定工资数额 定级标准：

　评价得分 F1 2100 分数 F2 1800 分数 F3 1500 分数 F4 1200 分数 F5 1000 分数 F6 800 分数

　 2、

　浮动工资 1）

　原则：

　——H 级浮动工资按一定比例直接与销售体系中 H 级挂钩 ——M、 F 级浮动工资包括绩效工资、 主动服务奖、 客户满意奖， 通过绩效考核与多点激励直接体现主动积极服务的战略 ——一线服务人员与服务站长奖励相互挂钩， 互相影响， 互相监督

　 2）

　分类：

　按照浮动工资的构成， 分为绩效工资、 主动服务奖、 客户满意奖 ①绩效工资：

　——根据公司现行绩效考核制度对服务体系人员进行年中和年终考核， 根据绩效考核得分发放绩效工资， 年终考核确定工资级别的晋升和降低， 保证服务质量。

　——主要考核服务人员的服务数量与服务质量， 体现急救服务以外的保健、 增值等主动服务， 具体考核指标内容见《中联重科绩效考核指标》

　 ②主动服务奖励：

　通过配件提成、 服务费用节余提成和信息费三项奖励刺激服务人员主动服务， 维护良好的客户关系 Ⅰ 、 一线服务人员的主动服务奖励 ——配件销售提成  对除进口件和部分自制专用件外的配件销售按销售额的一定比例给服务人员提成； 谁销售， 谁提成  配件提成与配件销售回款率挂钩：

　配件销售回款 95%以上但不足100%， 提成 80%； 剩余 20%在回款 100%时发放  配件价格由集团统一制定， 服务人员不得擅自改变配件销售价格  总部配件价格制定的原则应符合以低后期消耗促主机销售的战略原则， 配件价格较主要竞争对手要有竞争性； 配件销售不以利润为中心， 配件销售利润仅作为降低服务成本的辅助手段， 重点体现对服务人员的激励 ——服务费用节余提成  “三包” 期内服务费用的节余按 70%提成到服务站； “三包”

　 期外服务费用的节余按 50%提成到服务站  服务站长享受节余的 20%， 其余部分服务站长根据服务人员绩效考核成绩和优质服务得分， 年中和年末对服务费用节余进行分配  为防止服务人员过度节约服务费用， 对应换配件不予更换而引起客户投诉或在后期引起更大故障的， 一经查实， 每次扣除服务站费用节余总额的 20% ——信息费  对服务人员提供有用的需求信息， 如未形成合同， 则给固定的小额奖励（例如每次 200 元）， 如合同成功， 则按照合同数额给予一定比例的奖励

　Ⅱ 、 服务站长的主动服务奖励 ——配件销售提成 服务站长配件销售提成的最高额不得超过下属服务人员配件销售提成最高额的 1. 2 倍； 超过 1. 2 倍部分划入服务站费用 ——服务费用节余提成：

　服务站长享受节余的 20%

　——信息费：

　与服务人员规定相同

　③客户满意奖：

　根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分进行评选 Ⅰ 、 一线销售人员的客户满意奖：

　 ——对省片区得分前三名（可并列）

　的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如 600 元、 500 元和 400 元）； 年末给予更高的一次性奖励（例如 1500 元、 1250 元和 1000 元）

　——对全国得分前十名（可并列）

　的服务人员年中分别给予一次性奖励 （例如 1000 元、 800 元和 600 元）； 年末给予更高的一次性奖励 （例如 2000 元、 1800 元和 1600 元）

　——有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比

　Ⅱ 、 服务站长的客户满意奖：

　——对服务人员客户满意平均得分超过 80 分的的服务站长年中给予一次性奖励（例如 1000 元）； 年末给予更高的一次性奖励（例如 2000元）

　——对服务人员客户满意平均得分全国前五名（可并列）

　的服务站长年中给予一次性奖励 （例如 2000 元）； 年末给予更高的一次性奖励 （例如 3000 元）

　——服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比

　参考方案 优质服务奖励 1、 一线服务人员：

　（1）

　年中 和年末从片区 总 体销售额中 按照一定比例 （ 建议

　 0. 5‰-1‰）

　提取金额作为一线服务人员的优质服务奖励，体现服务对销售的支持 （2）

　依据服务人员的工作量与工作质量进行评分， 根据每人得分计算各人应提比例提取优质服务奖励， 体现能者多劳， 多劳多得的原则 （3）

　服务人员工作量=∑（维修服务成功次数×工作量系数）

　1.

　维修服务成功次数根据派工单记录统计； 同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算 2.

　工作量系数由故障等级确定； 在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下， 暂时由服务站长确定， 并在每张派工单上标明 （4）

　服务质量系数=（ 1/故障一维修次数+1/故障二维修次数+……）

　/维修的故障总量 （5）

　以下三种情况不计入服务质量的统计：

　1.

　片区上报了进口配件计划却没到货， 造成不能进行维修 2.

　OEM 厂商指定维修的重要零配件出现问题 3.

　质量原因造成的不可维修的损坏 （6）

　服务人员根据各自得分确定优质服务提成系数 举例：

　某片区有 4 个服务人员， 他们的得分分别是 10、 20、30、 40 则他们的提成系数分别为：

　10%、 20%、 30%、 40%

　 （7）

　服务人员每出任务回服务站都必须完成派工单需填写的内容并递交服务站长， 是否准时递交将计入考核 （8）

　优质服务奖励与绩销考核挂钩：

　服务人员个人绩效考核成绩超过 70 分时才能获得超额提成 2、 服务站长优质服务奖励：

　（1）

　服务站长的维修工作不计算优质服务提成系数， 但必须填写派工单 （2）

　服务站长优质服务奖=下属服务人员人均服务质量系数×下属服务人员个人最高优质服务奖金额×1. 5 （3）

　服务站长在下属服务人员的绩效考核平均分超过 60 分时才能享受优质服务奖

　 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指标类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 业绩指标 售后服务反馈信息统计 本 岗 位提 交 统计表 售 后 服务 工 作表 直接上级 20% 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作表并递交分公司 衡量因素：

　下属服务人员服务工作表内容平均得分（40%）、 统计准确性（10%）、 递交及时性（ 10%）、 服务工作表数据分析全面准确（25%）、 合理建议（15%）

　本项得分为：

　考评末期提交统计表得分（百分制）

　*本项权重系数（30%）

　20% 按照公司销售政策执行 本项得分为：

　销售计划完成率*本项权重系数 配件销售计划完成率 配件计划合理性 财务部 直接上级 售 后 管理室 直接上级 20% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：

　三包件缺货， 必备的配件缺货， 不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分， 3 次 20 分， 4 次 40分， 4 次以上本月 分数为 0 本项得分：

　每月 平均得分*本项权重系数 30% 本项得分为：

　下属销售人员本项指标平均分*本项权重系数（20%）

　客户满意度 派工单记录 直接上级 直接上级 服务站内部管理报告 本 岗 位提 交 报告 片 区 相应报表 10% 考核期内定期提交此报告， 内容包括：

　配件账目准确、 建章建制、 人员工作分配、 产品技术档案、 合理的库房管理、 售后服务人员内容培训、 改进工作效率建议 考核末期衡量因素：

　报告上交及时(10%)、 报告各部分内容全面性(20%)、 配件账目准确性(20%)、 工作分配合理性(20%)、 其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：

　考评末期提交报告得分 （百分制）*本项权重系数（15%）

　 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指标类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准

　业绩指标 投败次数 诉诉派工单记录 用户投诉记录

　直接上级 10% 根据派工单记录及客户投诉考核， 经服务站长确认的投诉 每月客户投诉 1 次， 扣 10 分， 2 次扣 20 分，3 次扣 40 分， 超过 3 次为 0 分

　本项得分：

　平均每月得分*本项权重系数 30% 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确定该指标的分数 本项得分：

　客户打分*本项权重系数 客满度 户意派工单记录 直接上级 直接上级 售服工表容 后务作内售后服务工作表 上级抽查 20% 表单内容：

　产品故障描述、 故障原因分析、故障排除方法、 客户反映的技术问题、 客户的产品需求 考核末期衡量因素：

　报表真实性（20%）、 报告各部分内容全面性(40%)、 客户产品需求的有效性（20%）、 合理化建议（20%）

　本项得分为：

　考评末期提交报告得分（百分制）

　*本项权重系数（15%）

　25% 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：

　考评末期根据成功率得分*本项权重系数 15% 根据派工单， 每次售后服务回来后 24 小时内递交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分， 2 次扣 20 分，3 次扣 40 分， 3 次以上 0 分 本项得分：

　平均每月得分*本项权重系数 处售服问的功率 理后务题成售后服务工作表 直接上级 及递售服工表 时交后务作上级经理记录 直接上级

篇四：工资激励方案

　第一章 薪酬体系概要 （一）

　划分职级、 序列

　 公司所有员工统一采用一个薪酬体系。

　薪酬体系中根据各部门的职责、 业务的不同划分为不同序列， 即管理序列、 技术序列、 销售序列。

　其中， 管理序列又根据各级管理人员不同的职责， 划分为高级管理人员、 中级管理人员和基层管理人员三类。

　（二）

　薪酬的构成 在薪酬体系中， 员工的薪酬是由静态工资、 动态工资和人态工资三部分构成的。

　1、

　静态工资 静态工资， 即员工的基本工资， 是根据各职位的不同职责所确定， 并按月 发放， 以保障员工的基本生活需要。

　2、

　动态工资 动态工资， 即员工的绩效工资， 将根据员工考核结果发放， 它的额度是非固定性的， 并随着员工的绩效高低而变化， 以起到对员工激励的作用。

　3、

　人态工资 人态工资， 即企业年功工资（企业工龄津贴）

　及公司规定的其他津贴， 是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。

　（三）

　薪酬体系的特点（科学性、 完整性和系统性）

　本薪酬体系为一完整、 系统的体系。

　科学的设计思想、 设计原则和设计方法贯穿整个体系。

　在体系中， 具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化， 但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。

　下面是本薪酬体系的主要特点：

　1、

　动态级差 本公司薪酬体系采用等级差。

　级差（相隔工资等级之间的差距）

　按百分比设计， 而非固定额度。

　2、

　同一职级多级数跨度 同一职级职位， 所负职责仍有所区别。

　多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。

　同时， 为同一职级内的人员晋升提供空间。

　3、

　低职级与高职级级数部分重叠 低职级与高职级级数部分要重叠， 为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。

　4、

　薪酬发放与绩效考核挂钩 动态工资根据考核结果发放， 从而加大了 考核力度。

　而个人考核结果与企业经营状况挂钩， 从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。

　这种联系将使员工个人的目 标与企业的目标相一致， 从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益， 并能够增强企业的凝聚力。

　5、

　职责不同， 激励力度不同 各级管理人员由于所处管理层次不同， 因此所承担的职责也不同， 对其鼓励方法与激励力度也应有所不同， 主要体现在静、 动态工资比例根据级别的不同而有所不同。

　根据企业实际情况对不同级别的人员采取不同的静、 动态工资比例， 以适当、 适度地对各级工作人员加以不同程度的激励。

　级别越高， 动态工资比例越大； 级别越低， 静态工资比例越大。

　静、 动态工资比例可设为：

　7：

　3； 8：

　2 二个层次。

　第二章 薪酬体系设计 （一）

　薪酬体系设计原则 1、

　简洁性原则

　全公司员工收入除静态工资、 动态工资、 人态工资和员工的股权收益外， 不再有任何其他收入。

　2、

　统一性原则 全公司员工的薪酬从高层管理人员、中层管理人员和基层工作人员统一纳入一个完整的薪酬体系， 各级人员的薪酬制定依照统一的原则和方法进行。

　3、

　科学性原则 薪酬曲线和级差曲线呈内凹形圆滑曲线（注：

　不圆滑之处为取整薪值）。

　4、

　针对性原则 公司级领导（总裁、 总监）

　实施“半年薪制”， 公司中层干部（职能部门经理/主任、 下属公司经理）

　以及员工（职能部门一般干部、 其他一般工作人员）

　一律实行季度考核， 按季度发放动态工资。

　（二）

　薪酬体系的构成 1、

　员工薪酬的构成 员工的薪酬由下列三部分组成。

　（1）

　静态工资——员工的基本工资。

　（2）

　动态工资——员工的绩效工资。

　（3）

　人态工资——工龄工资及各种津贴。

　2、

　各层级员工薪酬的构成比例如下表：

　高、 中、 基层员工薪酬的构成比例 各层级员工薪酬构成表 高层管理人员 中级管理人员和技术人员 基层工作人员 静态工资（70%）

　静态工资（70%）

　静态工资（70%/80%）

　动态工资（30%）

　动态工资（30%）

　动态工资（30%/20%）

　 （三）

　薪酬额度的确定 1、

　薪酬额度的确定原则 （1）

　公平性、 合理性、 竞争性；

　（2）

　比本地区、 同行业企业平均工资水平稍高；

　（3）

　可以起到保障员工生活稳定的作用。

　2、

　薪酬总额的确定思路 （1）

　本企业工资水平应该在本地区同行业中属中等偏上的水平， 具有一定的竞争力；

　（2）

　将工资结构简化；

　（3）

　薪酬与级差按照凹形圆滑曲线设计；

　（4）

　同一职级人员跨越多个工资级别， 给各职级员工的晋升提供空间。

　3、

　薪酬额度的确定依据 （1）

　对本地区同行业薪资水平的调查而得出的基本薪酬水平；

　（2）

　公司的“职位设置” 与“职位描述”；

　（3）

　公司支付能力， 工资起点、 级差的确定。

　4、

　薪酬额度的确定步骤 （1）

　本地区、 同行业基本薪资情况的调查；

　（2）

　职位设计；

　（3）

　工资起点、 级差的设定；

　（4）

　公司承受能力的测算。

　5、

　薪酬总额试算表

　（见附表）

　管理人员薪酬体系设计方案 6、

　（见附表）

　（四）

　静态工资的确定 静态工资即员工的基本工资， 它是员工生活的基本保障， 不随企业经济效益的变化而变化， 无论企业的经济效益好坏， 企业均应该为员工发放基本工资。

　我们根据员工不同的级别，确定他们的静态工资在员工薪酬中的比例， 分别为：

　高层管理人员 70%； 中层管理人员为70%； 基层管理人员和员工为 70%和 80%。

　（五）

　动态工资的确定 动态工资系员工的绩效工资， 它由员工的工作业绩和为企业带来的效益来确定。

　动态工资的确定思路 1、

　以目标管理制度作为动态工资确定的总依据， 每季度末、 每年年中和年末对各级干部进行一次考核。

　每年年中， 企业可根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。

　动态工资在员工薪酬中所占比例因级别不同而有所差别。由于不同级别人员在企业承担的职责、 责任不同， 为了充分发挥动态工资的激励作用， 不同级别的人员工资收入中动态工资所占比例也将有所不同。

　具体来讲， 级别越高， 动态工资所占比例越大； 级别越低， 动态工资所占比例越小。

　这里根据员工不同的级别， 确定他们的动态工资在员工薪酬中的比例，分别为：

　高层管理人员 30%； 中层管理人员 30%； 基层管理人员和工人为 30%和 20%。

　高层管理人员实行“半年薪制”， 以半年度为动态工资的发放期限。

　中层管理人员实行“季薪制”， 以每季度为动态工资的发放期限。

　公司内部不直接参与施工和销售的一般管理人员（如各职能部门一般工作人员）

　按照规定比例发放动态工资。这部分人员的动态工资将根据公司确定的动态工资总额按一定比例提取， 实行“动态奖金制”。

　相关人员经过考核后， 以考核结果为依据， 按季度发放动态工资。

　2、

　动态工资的确定步骤 （1）

　建立目标管理制度和目标管理体系。

　（2）

　确立目标管理考核的指标和方法。

　（3）

　确立实施年薪制的制度。

　（六）

　任职条件不足员工的工资基数确定方法 一般来说， 企业在某项职位空缺时， 无论是从外部进行招聘还是企业内部选拔， 企业都应严格按照此职位的职位说明书和公司规定的任职条件进行招聘或选拔。但由于企业和人才双向选择的种种原因， 企业在出现职位空缺时往往很难找到适当的人选， 但为了 弥补空缺，企业只好退而求其次。

　针对这种情况， 我们特制定本办法， 以确定任职条件不足员工的工资级数。

　1、

　衡量标准 除依据职位说明书外， 主要根据两项标准进行衡量：

　学历和工作经验（包括已取得的职称、 职位证书等）。

　2、

　调整方案 以职位说明书中公司规定的学历和工作经验为任职标准， 企业根据上述两项标准衡量任职者， 如果一两项条件不符合职位说明书， 其工资级数应按照“任职资格序列表” 进行调整，（表格如下）， 具体调整方案如下：

　任职资格序列表 序号 工作经验 学历 职称 1 10 年及 10 年以上 博士及博士以上 教授级高级工程师 2 5 年 硕士 高级工程师

　3 3 年 本科 工程师 4 1 年 大专 助理工程师 5 1 年以下 中专 技术员 6

　中专以下

　 销售业务员级别评定标准表 序号 评定条件 级别 1 年合同额 200 万元以上（含 200 万元）

　特级销售员 2 年合同额 150 万元以上（含 150 万元 ）

　， 200 万元以下 一级销售员 3 年合同额 100 万元以上（含 100 万元 ）

　， 150 万元以下 二级销售员 4 年合同额 50 万元以上（含 50 万 元 ）， 100 万元以下 三级销售员 5 年合同额 50 万元以下 见习销售员

　（1）

　依照学历序列， 如果学历高出一级， 则工资级数增加一级； 如果学历低出一级， 则工资级数降一级。

　（2）

　依照工作经验序列， 如果工作经验高出一级， 则工资级数增加一级； 如果工作经验低出一级， 则工资级数降低一级。

　（3）

　两序列同时衡量， 提升与降低可以互抵（即如果学历高出一级， 而工作经验低出一级， 则级别维持不变）。

　（4）

　降低/提升幅度以二级为限， 如条件严重不符而需要降低/提升三级， 除非特殊情况，企业应考虑更换人选。

　（5）

　提升以本序列最高级为限， 即虽然任职者条件优秀， 但工资级数调整后应不超过本序列最高级。

　上述调整方法仅为目 前时期的过渡方法， 除特殊情况外， 企业还是应该依据职位说明书的任职条件进行人员配置。

　（七）

　人态工资的确定 人态工资是由年功工资（工龄津贴）

　和国家规定的其他津贴构成。

　1、

　年功工资（本公司工龄津贴）。

　为鼓励员工在本公司长期工作， 同时对工资较低的新员工和在本企业工作多年但始终没有得到升迁机会的员工提供的鼓励与补偿， 特设立年功工资。

　2、

　年功工资标准 年工工资标准 工龄 每年年功工资增加额 工龄 每月年功工资额 每年年功工资总额 1-5 年 50 1 50 600 2 100 1200 3 150 1800 4 200 2400 5 250 3000 6-10 年 30 6 280 3360 7 310 3720 8 340 4080 9 370 4440

　10 400 4800 10 年以上 0 11 400 4800 12 400 4800 13 400 4800 14 400 4800 15 400 4800

　3、

　发放对象 工龄在 1 年以上（含 1 年）

　的在职职工。

　计算发放办法 4、

　年功工资按月计算发放， 总额以分段累进制计算。

　5、

　其他津贴 其余津贴， 一律归纳到工资中， 不再计发。

　员工出差补助、 地区补助不在此列。

　第三章 企业承受能力测算 根据企业薪酬设计方案中设定的工资总额进行企业承受能力的测算。

　具体测算如下：

　（一）

　工资测算 按照设计的薪酬体系来测算企业各类人员的工资， 其中所包含的工资是：

　管理序列中层以上管理人员的年薪（包括静态工资和动态工资）； 一般行政管理人员的静、 动态工资总额（各职位人员工资取最高职级薪点计算）。

　技术序列、 销售序列和工人序列中各职级职位只考虑静态工资， 因为这些职位的动态工资可能会随其业绩有较大的变化。

　而这些职位的动态工资又应列入相应的开发、 销售、 生产成本之中。

　各参股、 控股子公司员工工资不在此列， 因为他们是独立法人， 则应单独核算。

　人态工资由于其数额较小， 在测算时忽略不计。

　（二）

　销售收入的倒退算 根据经验显示， 通常企业的人工成本为销售净收入的 10%左右， 考虑到企业作为房地产企业的特点我们暂按 15%的人工成本进行计算， 具体测算略。

　（三）

　结论与说明 经过测算， 确定新的工资体系是否可行， 实行新的工资方案的前提是一定要按照职位设置方案进行人员安排。

　此次测算由于是一种倒推的估算， 其测算结果并不是非常准确， 在有条件时， 应根据企业的历史资料和数据进行更为详细的计算。

　河南天地投资有限公司薪酬体系 实施细则 第一章 公司薪酬体系 第一条 本公司员工的薪酬， 实行职务给予制， 按其所派任职位、 职务的繁简及责任的轻重， 给于不同职级的薪酬。

　本公司员工薪酬由静态工资、 动态工资、 人态工资三部分组成。

　第二条 1、

　静态工资（职位工资）

　——员工的基本工资。

　2、

　动态工资（绩效工资）

　——高、 中层管理人员的年薪或一般员工的奖金。

　3、

　人态工资（工龄工资）

　——员工在本公司的年功工资、 各类津贴等。

　第三条 本公司高、 中层管理人员和一般员工薪酬统一在一个完整的薪酬体系中， 统一

　使用等级差， 共分为 25 个职级。

　即以 13.3%作为级差， 测算出各职级薪酬的薪金点数。

　第二章 静态工资的发放 第四条 静态工资， 即员工的基本工资， 是根据职位的重要程度和职责的繁简程度确定。

　第五条 静态工资是员工生活的基本保障， 不随企业经济效益的变化而变化。

　无论企业的经济效益好坏， 企业均应为员工发放基本工资。

　第六条 本公司静态工资实行“下发制”。

　每月按时发放， 发放日期为每月 5 日（发放上个月的工资）， 遇休息日顺延。

　工资发放采用现金或银行自动转账方式。

　第七条 新入公司的员工， 当月 工作满半个月 的均按一个月 计算。

　未满半个月的均按半个月计算。

　第三章 动态工资的发放 第八条 动态工资， 即员工的绩效工资。

　分为两种， 一种为年薪（含半年薪）， 适用范围为公司的中层以上干部； 另一种为奖金（包括销售提成、 研发项目提成）， 适用公司一般员工。

　第九条 公司每年视盈利状况， 经董事会的核定， 按公司规定和员工考核结果发放高、中层管理人员年薪和员工奖金。

　第十条 动态工资所占工资总额的比例因级别不同而有所差别。

　级别越高， 动态工资所占比越大； 级别越低， 动态工资所占比例越小。

　如下表所示：

　动态工资职级比例表 高级管理人员 中级管理人员和技术人员 基层管理人员 静态工资（70%）

　静态工资（70%）

　静态工资（70%/80%）

　动态工资（30%）

　动态工资（30%）

　动态工资（30%/20%）

　 第十一条

　 动态工资的计算方法 1、

　行政管理序列动态工资（绩效奖金）

　=[年薪—（每月静态工资+人态工资）

　× 12]×（目标考核所得分数×100%）

　2、

　销售序列动态工资（提成奖金）

　=有效合同销售额×

　 ...

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