三年财务精益管理方案7篇

三年财务精益管理方案7篇三年财务精益管理方案　Economic　Vision　1952014.6经济视野把会计信息化中的消极影响减少到最少。这项工作是一个持续的工作,我们应该积极适下面是小编为大家整理的三年财务精益管理方案7篇,供大家参考。

篇一：三年财务精益管理方案

onomic

　Vision

　1952014. 6经济视野把会计信息化中的消极影响减少到最少。这项工作是一个持续的工作,我们应该积极适应时代,更好地投入到推动会计信息化的历史进程中去。参考文献[1]张丽杉.会计信息化对会计理论及实务的影响[J].现代营销(学苑版),2012(07).[2]林静.会计信息化对会计实务产生的影响研究[J].中国镇企业会计,2013(07).[3]王凤丽.会计信息化对会计实务的影响及对策[J].现代商业,2013(24).（上接第194页）2014年,是国资委推行精益财务管理主题年。为贯彻落实国资委“推行精益财务,提升质量效益,积极推动中央企业做强做优,实现世界一流”的要求,各大央企应在推动日常财务管理工作的基础上,不断创新管理会计方法和手段,推行精益财务管理,充分发挥财务管理在价值创造、资源配置、决策支撑、风险防范等方面的作用,确保企业各项经营目标的完成。本文将通过实现“推行精益财务管理,创新财务管理模式,全面完成企业各项经营指标”主体目标,从不断创新财务管理理念、模式和方法的角度,以研究院所现行财务管理为基础,贯彻精益财务思想,深入业务前端,不断改革和完善财务管理模式;以服务科研为导向,综合运用各种管理会计手段,推动财务管理从核算型向价值型转型,从科研事业单位财务管理向现代企业财务管理转型,从粗放管理向精益财务管理转型。实现精益财务管理,创新财务管理模式,重点应开展以下几项工作。一、完善财务制度体系建设，夯实财务基础管理财务制度及企业各项管理制度, 是财务核算及管理的基础和指南。实现精益财务管理,首先要对制度进行细化和修订完善,全面推进制度建设。在管理优化和制度梳理的基础上,结合企业组织结构及部门职能,围绕科研生产运行主线,对财务制度进行细化、更新和修订,完善并颁布实施相关财务制度,形成《财务制度汇编》,以指导和规范财务管理工作。结合企业内控体系建设,进一步修订和完善业务流程、风险控制点、控制措施和内控制度等,优化业务运作流程,强化重点环节监控,降低经营管理中的风险。充分考虑国家新的财务会计政策和“营改增”等税收政策的出台,积极组织培训,深入学习和研究,认真贯彻和执行,以夯实财务基础管理工作。二、深化全面预算管理,提高预算精益化管理水平精益预算管理就要运用精益的科学工作方法和理念,对企业内部资源进行分配、控制和考核,积极探索建立“事前算赢、事后算账”的全面预算管理体系,加强预算管理与企业战略规划、年度计划的有效衔接,强化全面预算的引领和控制作用,确保年度经营目标的顺利完成。夯实全面预算管理的基础工作,完善全面预算管理组织机构,明确职责、细化分工;明确标准定额,固化全面预算编制流程,规范操作程序,梳理业务板块,科学设置指标;同时加强预算方案的评审及审核工作。不断丰富与创新预算管理手段与方法,提升预算精益化管理水平。注重战略导向,精益预测,努力提高预算的准确性,增强预算管理的“刚性”作用;加强预算执行的分析和监督,对业务预算指标的差异及原因,及时上报,采取应对措施;通过与考核衔接,实现全面预算闭环管理。三、深入推进精益成本管理，提升企业竞争能力精益成本管理就是要面向市场,以客户价值增值为导向,把精益管理思想与成本管理思想相结合,从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,使企业获得较强的竞争优势。逐步强化成本策划规划意识,建立科学的目标成本管理体系,将成本管理重心前移,构建“全员、全过程、全要素”的成本管理模式。树立大成本观念,在采购、设计、生产、分销、售后服务等各个环节算成本账、效益账,强化成本意识,有效节约成本,提高成本费用利润率。日常工作中明确成本费用开支标准,抓好成本费用控制关键点,并结合中央八项规定,压缩业务招待费等经常性可控费用支出。同时完善成本分析方法及方式,提高成本分析效果,对成本控制的短板提出改进建议,有效推动成本管理由粗放型管理向精益化管理的转变。四、强化资产精益管理，确保国有资本保值增值精益资产管理要基于盘活存量资产和拉动增量资产,着眼于保障战略实施和优化资产配置,坚持价值导向和经济回报率,从优化资产结构和投入,来提高资产运营效率,减少资产的无效或低效占用。积极盘活存量资产,提高资产周转效率,提升资产使用和运营效率。合理控制资产增量规模,优化资产结构,实现资产使用效益最大化。对投资业务进行财务可行性分析,优化资源配置。在重大资本性投资时,财务管理要深入分析风险因素,坚持价值导向,掌握科学用钱的话语权。注重投入产出评价,坚持效益水平作为投资项目取舍的重要依据,为领导投资决策提供数据支持,起到统筹规划,优化资源配置的效果。五、深化精益财务信息系统建设，充分发挥财务决策支撑作用精益会计信息管理就是要关注价值,通过适当的途径,加强业务与财务的融合,向上、平行或向下传递信息,重视信息的正确取舍、规范核算、顺利传递和有效分析。通过数据分析,及时发现生产及管理的风险和短板所在,助推业务管理精益化。建设与单位各信息系统互联互通的财务信息平台,理清财务各项流程与相关部门流程组合的关系,促进财务工作与业务管理的协调配合。紧密结合业务特点和管理模式,划小核算单元,强化精益财务分析,及时发现价值流中的问题,充分发挥财务决策支撑作用。参考文献[1]何思东.企业财务管理创新探讨[J].现代商业,2009(3).[2]杨文黎.我国工业企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].兰州大学,2011.[3]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学,2013.[4] 陈素侠.提升企业财务管理综合能力的有效策略[J].财经界(学术版),2011(02).[5] 章陶荣.提升企业财务管理综合能力的有效策略[J].现代经济信息,2011(08).推行精益财务管理　　创新财务管理模式李

　俊中国电子科技集团公司第二十七研究所

　河南

　郑州

　450047【摘

　要】

　根据国资委对央企精益财务管理思路和要求,作者从推行精益财务管理,创新财务管理模式的角度,通过对精益制度建设、精益预算管理、精益成本管理、精益资产管理和精益信息管理等方法的探讨,以期体现和发挥财务管理在价值创造、资源配置、决策支撑、风险防范等方面的作用。【关键词】精益

　财务管理

　模式

　推行精益财务管理创新财务管理模式推行精益财务管理创新财务管理模式作者：李俊作者单位：中国电子科技集团公司第二十七研究所 河南 郑州 450047刊名：经济视野英文刊名：Economic Vision年，卷(期)：

　引用本文格式：李俊 推行精益财务管理创新财务管理模式[期刊论文]-经济视野 2014(11)2014(11)

篇二：三年财务精益管理方案

部 审计部2017年4月财务经营领域全面推行精益管理实施计划1

　目录2一、综合标杆一流评价及建设二、实施精益项目

　定位：排头兵方法：抓领先补短板强基础要求：从严动真工具：精益管理（一）工作思路• 形成工作措施• 持续推进定期检查确保目标落实定目标 立标杆 找差异 抓落实• 分析各项指标现状• 确立对标单位• 分析与标杆差异，梳理发展、保持、提高方向• 根据差异确定发展目标• 贯彻精益管理理念，以经营实力和财务绩效9个关键指标为切入点，运用杜邦分析法对指标层层分解，系统分析驱动因素，找到提升指标相应的工作举措，运用“抓领先、补短板、强基础”的工作方法予以落实，并推动精益项目的实施，最终实现到2020年财务经营领域综合标杆国际一流的目标。

　省公司财务经营类综合标杆一流评价指标2016年评价情况维度 序号 评价指标 单位 国际一流 2016年指标完成 对比国际一流 指标现状财务绩效盈利能力3 净资产收益率 % 9.3 8.26 -1.04 国内一流4 总资产报酬率 % 6 6.55 0.55 国际一流资产质量 5 总资产周转率 % 100 125 25 国际一流债务风险 6 资产负债率 % 55 49.19 -5.81 国际领先经营增长7 营业收入增长率 % 3.6 2.52 -1.08 网内一流8 资本保值增值率 % 108 111.42 3.42 国际领先发展支持 9 报废资产净值率 % 9 12.21 3.21 网内平均财务经营水平（分）

　36 40 4 国际一流（二）2016年情况• 2016年公司财务经营水平总体评价处于国际一流水平，其中：资产负债率49.19%和资本保值增值率111.42%超过国际一流，达到国际领先；总资产报酬率6.55%和总资产周转率125%达到国际一流；净资产收益率8.26%为国内一流；营业收入增长率2.52%，接近国内一流2.6%；报废资产净值率12.21%，处于网内平均水平。

　• 地市局层面：佛山、中山、惠州等9个局达到国际一流，东莞、湛江、茂名等5个局达到国内一流，韶关、阳江和云浮3个局达到网内一流，梅州和汕尾2个局为网内平均水平；珠三角地区供电局指标表现总体较好，而粤东、西、北地区供电局指标表现总体一般。单位 佛山 中山 惠州 江门 清远 珠海 汕头 肇庆 揭阳 东莞 韶关 湛江 茂名 阳江 河源 潮州 云浮 梅州 汕尾指标得分33.3 34.6 37.1 29.5 29.1 31.3 31.5 31.0 29.1 26.6 24.4 26.7 27.5 24.1 27.4 27.6 23.0 18.8 18.6 注指标得分：国际一流≥28 ；国内一流≥25.2 ；网内一流≥22.4 ；网内平均>16.82016年地市局财务经营类综合标杆一流评价指标得分表（二）2016年情况

　省公司财务经营类综合标杆一流评价指标2017年评价情况维度 序号 评价指标 单位 国际一流 2017年指标完成 对比国际一流 指标现状财务绩效盈利能力3 净资产收益率 % 9.3 5.72 -3.58 网内平均4 总资产报酬率 % 6 4.77 -1.23 网内平均资产质量 5 总资产周转率 % 100 119 19.39 国际一流债务风险 6 资产负债率 % 55 49.9 -5.10 国际领先经营增长7 营业收入增长率 % 3.6 1.55 -2.05 网内一流8 资本保值增值率 % 108 105.35 -2.65 网内平均发展支持 9 报废资产净值率 % 9 13.5 4.50 网内较低财务经营水平（分）

　36 32.82 -3.18 国内一流（三）2017年预计情况• 2017年输配电价改革后，公司盈利模式发生深刻变革，2017-2019年第一个监管周期内的输配电价空间减小，预计2017年各评价指标比2016年下降，财务经营水平总体评价预计为国内一流。

　（四）确定指标目标指标公司2017年 2020年 改善幅度资产总额（亿元）

　2,379.02 2,590.998.91营业收入（亿元）

　2,792.73 3,060.429.59净资产收益率（%）

　5.72 6.500.78总资产报酬率（%）

　4.77 5.200.43总资产周转率（%）

　119.39 120.761.37资产负债率（%）

　49.90 51.001.10营业收入增长率（%）

　1.55 4.032.48资本保值增值率（%）

　105.35 1060.65报废资产净值率（%）

　13.50 8.00-5.50得分（分）

　32.82 39.496.677• 预计2017年及以后，电力体制改革进一步深入推进，包括输配电价改革的深化、市场化交易电量规模快速扩大、增量配网放开等政策将对公司经营造成较大影响，公司提升经营指标面临很大困难，2020年要实现综合标杆国际一流目标，需要付出更大努力。• 根据网公司“185611”发展目标及公司勇当排头兵的要求，研究确定了2020年公司财务经营领域综合标杆指标目标，确保公司实现国际一流。地市局2020年目标：平均29.49分以上 珠三角7个供电局34.29分以上，达到国际一流 粤东西北地区供电局达到国内一流，力争部分达到国际一流• 粤东地区供电局指标27.69分以上• 粤西地区供电局指标26.69分以上• 粤北地区供电局指标25.88分以上

　• 与其他领域的指标不同，财务领域9个精益管理综合标杆一流评价指标关联性很大，比如净资产收益率、总资产报酬率和资本保值增值率等都是反映企业整体盈利能力的指标。因此，我们运用杜邦分析法对各项指标进行分解，分析9个指标之间的内在联系，发现主要与总收入、总成本、总资产、总负债四个方面相关。（五）工作目标分解8资产总额营业收入净资产收益率总资产报酬率总资产周转率资产负债率营业收入增长率资本保值增值率报废资产净值率净资产收益率营业收入增长率资本保值增值率总资产净利率权益乘数主营业务净利率总资产周转率净利润主营业务收入主营业务收入资产总额本年营业收入总额÷上年营业收入总额-1年末国有资本及权益÷年初国有资本及权益 所有者权益××÷÷总资产报酬率息税前利润资产总额利息支出利润总额净利润所得税费用÷++资产负债率负债资产总额÷营业收入报废资产净值率报废资产净值报废资产原值÷利润资产总收入总成本总资产总负债

　• 我们进一步运用鱼骨图分析方法，从增收入、控成本、强资产、优负债四个方面着手，找到公司各业务领域工作中与推动四个方面提升的业务事项28项。（五）工作目标分解9资产总额营业收入净资产收益率总资产报酬率总资产周转率资产负债率营业收入增长率资本保值增值率报废资产净值率经营绩效标杆管理鱼骨图流动资产固定资产货币资金应收电费土地电网投入资产报废强资产科技投入利润资产营销技改生产技改小型基建无形资产配网项目主网项目资产接收趸售镇小区客户资产战略性中高压客户资产优负债债务结构贷款规模资信水平中长期贷款短期贷款售电量管制业务收入售电价新兴业务（电动汽车、增量配网）竞争业务收入电力工程（输变电）增收入综合能源售省内电量售广深电量省内售电平均单价省外售电平均单价职工薪酬购电量折旧摊销可控成本购电成本供电成本控成本购电价其他成本捐赠担保财务费用线损管理客户服务成本生产辅助成本水电电量气电电量西电电量核电电量生产运行成本利息支出存货工程物资信息化投入所得税税负小水电自供自管去供电资产

　• 经分析，这28项业务事项与各业务领域“十三五”行动计划中81项重点工作任务、46个管控指标密切关联，因此，将这些事项逐年按“十三五”行动计划开展实施，可以提升财务经营领域9个综合标杆指标，最终实现国际一流。• 2017年，我们与公司布置的年度重点工作相结合，进一步明确了管控指标的目标值及细化了工作措施，其中抓领先17项、补短板6项，强基础58项 。（六）明确工作任务增收入控成本强资产优负债工作任务 管控指标 四个方面10售电量增长率竞争性业务营业收入增长率客户平均停电时间竞争性业务利润占比省内售电平均单价竞争性业务净资产收益率售电平均单价购电量增长率小水电电量峰谷比材料修理费占固定资产原值比非化石能源电量占比综合线损率万元资产运维费西电东送交易电量单位供电成本电压合格率购电平均单价单位可控供电成本第三方客户满意度单位售电量营销费用综合折旧率智能电表覆盖率平均贷款利率行政办公五项费用利息资本化率劳动生产率所得税费用率中长期贷款占比直接间接融资比例项目投产计划完成率资产报废净值率技术投入比率项目增资完成率报废物资处置及时率应收电费回收率项目竣工决算及时完成率资金集中率库存常规储备物资周转率项目结余率资金安全无事故闲置物资利用率工程物资周转率 累计有效专利数 信息化水平资产接收增资及时率资产接收计划完成率深化资金全过程管理加强成本精益化管控深化全面预算管理继续抓好政策开源积极拓展市场化售电业务积极稳妥推进适度多元的产业布局促进县级子公司可持续发展推动建立合理的“准许成本加合理收益”输配电价新机制加强基建财务全过程管控积极增加定价有效资产按照改革要求完善资产运营精益管理策略提升会计信息质量加强股权投资项目的管理补短板抓领先抓领先抓领先补短板抓领先强基础抓领先强基础抓领先补短板抓领先补短板

　（七）具体工作举措 （抓领先17项、补短板6项，强基础58项）一、增收入（抓领先6项、补短板0项，强基础8项）售电价增收入售电量新兴业务管制业务收入竞争业务收入电力工程综合能源售省内电量售电量增长率（4.47%）售广深电量省内售电平均单价省外售电平均单价客户平均停电时间（3.5小时）售电平均单价（656.17元/千千瓦时）省内售电平均单价（600.58元/千千瓦时）竞争性业务净资产收益率竞争性业务利润占比（0.52%）竞争性业务营业收入增长率积极增供扩销提高设备运维能力全面推行输配电价改革有效落地推进竞争性业务板块发展11注：标红是2017年目标值，下同

　（七）具体工作举措12责任部门一、增收入（抓领先6项、补短板0项，强基础8项）市场部 1 . 积极增供扩销 严格执行公司《落实增供扩销措施30条》,结合实际细化具体措施，加强过程管控，逐条落实。 开展报装受限专项治理, 落实公司《业扩报装受限专项治理实施方案》要求，通过销号式管理，彻底解决业扩受限问题。 积极推广电能替代, 着重推动在港口岸电、电磁炉改造、热泵替换等项目落地。 2 . 提高设备运维能力 提高沿海地区设备抗风能力，上半年完成保底输电线路三年改造规划的发布并完成沿海40公里范围内4000千米10kV线路防风综合加固。 加强设备运行风险管控。 持续推进设备规范化检修工作。优化梳理设备三年检修规划，制定年度12345台设备规范化检修计划，持续开展设备检修，提升设备运行性能。 提升设备健康状态的可知性。推广成熟可靠的在线监测装置应用安装，主要成熟的在线监测装置可用率达90%，接入率90%。 继续推进低电压专项治理，确保解决存量198伏以下、新增180伏以下的低电压台区问题。设备部强基础强基础强基础抓领先抓领先抓领先抓领先抓领先管控指标 17年目标值售电量增长率4.47%管控指标 17年目标值客户平均停电时间（中心城区）3.5小时目标和任务 具体措施

　13责任部门一、增收入（抓领先6项、补短板0项，强基础8项） 3 . 全面推行输配电价改革有效落地 打造领先的电价分析及应用能力，研究增量配网电价构成，推动政府出台合理的增量配网电价机制，促进企业良性发展，支持增量配电网改革推进。 加强输配电价执行。严格落实国家核定的第一监管周期输配电价水平，定期分析影响输配电价的驱动因素，及时向政府价格主管部门汇报，确保公司准许收入足额到位。 完善符合广东实际的输配电价体系。重点解决交叉补贴、调节性发电及保底业务售电等问题，争取对公司有利的方案，研究做好未来电价体系与现行体系的衔接。 建立高效的内部管理和外部监管对接机制。以“增加定价有效资产”为核心，加强电网投资和电价核定的无缝衔接。 4 . 推进竞争性业务板块发展 投资是成本和电价的源头，需要转变投资管理思路，树立“成本管控，效益否决”理念，强化投资管控，提升投资效益。 推进竞争性业务板块发展。财务部财务部抓领先强基础强基础强基础强基础强基础（七）具体工作举措管控指标 17年目标值售电平均单价656.17元/千千瓦时省内售电平均单价600.58元/千千瓦时管控指标 17年目标值竞争性业务利润占比0.52%目标和任务 具体措施

　二、控成本 （抓领先7项、补短板2项，强基础25项）购电价控成本购电量折旧摊销购电成本供电成本职工薪酬可控成本水电电量非化石能源电量占比（22.7%）购电量增长率（4.59%）气电电量西电东送交易电量（1654亿千瓦时）购电平均单价（410.94元/千千瓦时）综合线损率(4.7%)小水电电量峰谷比单位可控供电成本(76.38元/千千瓦时)电压合格率(99.39%)材料修理费占固定资产原值比(2.45%)优化购电结构提高资产使用效率和效益严控管理性费用支出深化线损“四分”管理加强计量管理，减少计量差错其他成本西电电量核电电量线损管理财务费用利息支出生产运行成本客户服务成本生产辅助成本单位供电成本(114.35元/千千瓦时)万元资产运维费(428.7元)加强成本精益化管控保证工资增长符合“两低于”要求推进资产全生命周期管理第三方客户满意度(84分)行政办公五项费用（节余5%）单位售电量营销费用智能电表覆盖率（86%）劳动生产率（61.10（万元/人·年）利息资本化率综合折旧率平均贷款利率捐赠担保所得税税负所得税费用率 继续抓好政策开源结合输配电价改革要求，优化折旧政策提高电压合格率提高第三方客户满意度全面推进营销精益管理挖掘低成本资金，降低财务费用（七）具体工作举措

　15责任部门二、控成本（抓领先7项、补短板2项，强基础25项） 1 . 优化购电结构 全力吸纳水电、西电• ①全力吸纳水电，在确保电网安全运行的前提下，通过准确评估省内水电及西电吸纳能力，有序安排省内机组轮停，全力做好西部富余水电及省内水电的吸纳工作。• ②积极落实网公司制定的西电东送年度、月度计划，加强协调、汇报，确保西电送得出，落得下。 优化购电结构• ①统筹平衡省内火电机组...

篇三：三年财务精益管理方案

财务管理 Lean Finance

　钱 技术 管理 精益工厂管理 为什么先讲财务？

　工厂管理的困惑? 赚

　钱

　太

　难 ！

　

　销

　售 成

　本 利

　润 利

　润

　表

　第一节 利

　润

　表

　1.料 2.工 3.费 4.管 5. 销 6.研 7.财 物料成本 直接人工成本 直接生产成本 管理成本 销售成本 研发成本 财务成本 直接成本 间接成本 (管理成本) 工厂成本的构成

　1.

　料 2.

　工 3.

　费 4.

　管 5.

　销 6.

　研 7.

　财 税前利润 企业所得税 60% 6% 4% 4% 3% 2% 1% 20% 5% 销售额 100% 净利润 15% 70% 10%

　物料成本 总营业额

　 5,000,000

　100.00% 直接物料成本 （BOM Cost 标准物料成本）

　 2,950,000

　59.00% 标准毛利

　 2,050,000

　41.00% 其他物料成本

　50,000

　1.00%

　 间接物料（辅材）

　150,000

　3.00%

　 报废

　23,000

　0.46%

　 转厂及报关

　 6,500

　0.13%

　 物料运输（进）

　 6,000

　0.12%

　 成品运输（出）

　14,000

　0.28%

　 外部仓储

　 3,000

　0.06%

　 物料采购差价 -

　152,500

　-3.05% 总物料成本

　 3,000,000

　60.00%

　报价单 直接物料成本及损耗 辅材 组装工时及人工费 设备工时、折旧费及人工费 管理费用 利润

　直接人工成本

　299,900

　6.00%

　 直接员工工资

　130,000

　2.60%

　 加班费

　88,900

　1.78%

　 奖金

　 5,000

　0.10%

　 社保

　 8,000

　0.16%

　 公积金

　 5,000

　0.10%

　 福利及餐费

　30,000

　0.60%

　 宿舍费用

　20,000

　0.40%

　 13个月工资计提

　13,000

　0.26% 直接人工成本

　出勤表(每周六发出）

　2.0 33% 67% 53% 13% 合计：

　150

　 50

　100

　 80

　20 No. 部门 合计 间接 直接(合计) 直接(生产) 直接(非生产) 1 总经办

　3

　3

　-

　-

　 - 2 财务部

　3

　3

　-

　-

　 - 3 采购部

　2

　2

　-

　-

　 - 4 技术研发部

　2

　2

　-

　-

　 - 5 销售部

　5

　5

　-

　-

　 - 6 项目部

　3

　3

　-

　-

　 - 7 人事行政IT部

　6

　2

　4

　-

　 4 8 工程部

　6

　6

　-

　-

　 - 9 设备组

　4

　4

　-

　-

　 - 10 PMC部

　3

　3

　-

　-

　 - 11 SMT

　 34

　2

　 32

　 31

　 1 12 组装

　 45

　3

　 42

　 41

　 1 13 包装

　9

　1

　8

　8

　 - 14 生产转线及物料

　3

　-

　3

　-

　 3 15 生产管理

　4

　3

　1

　-

　 1 16 IQC

　9

　4

　5

　-

　 5 17 QC管理

　4

　3

　1

　-

　 1 18 仓管组

　5

　1

　4

　-

　 4

　直接生产成本

　199,880

　4.00%

　 生产间接员工工资

　84,800

　1.70%

　 加班费

　5,000

　0.10%

　 奖金

　5,000

　0.10%

　 社保/公积金

　14,100

　0.28%

　 福利及餐费

　6,000

　0.12%

　 13个月工资计提

　8,480

　0.17%

　 厂房租金

　15,000

　0.30%

　 厂房水电费

　9,000

　0.18%

　 宿舍租金及水电费

　5,000

　0.10%

　 固定资产折旧

　30,000

　0.60%

　 生产设备维修费

　2,000

　0.04%

　 模具费

　5,000

　0.10%

　 工具及消耗品

　2,000

　0.04%

　 生产办公、通信费

　500

　0.01%

　 差旅费、交通费

　3,000

　0.06%

　 招待费

　2,000

　0.04%

　 认证费

　3,000

　0.06% 直接生产成本

　管理成本

　200,000

　4.00%

　 总经办/财务/人事/采购-工资

　120,000

　2.40%

　 加班费

　3,000

　0.06%

　 奖金

　3,000

　0.06%

　 社保/公积金

　15,000

　0.30%

　 福利及餐费

　3,000

　0.06%

　 13个月工资计提

　12,000

　0.24%

　 办公厂房租金及物业管理费

　5,000

　0.10%

　 水电费

　3,000

　0.06%

　 工具及消耗品

　2,000

　0.04%

　 差旅费

　4,000

　0.08%

　 招待费

　3,500

　0.07%

　 教育培训费

　3,000

　0.06%

　 审计/代理/律师/咨询费

　2,000

　0.04%

　 汽车费/车辆保险/财产保险

　3,500

　0.07%

　 固定资产折旧

　3,000

　0.06%

　 宿舍租金及水电费

　10,000

　0.20%

　 抚恤金计提

　5,000

　0.10% 管理成本

　销售成本 销售成本

　150,000

　3.00%

　 销售部及项目部-工资

　80,000

　1.60%

　 奖金

　3,000

　0.06%

　 社保/公积金

　4,000

　0.08%

　 福利及餐费

　8,000

　0.16%

　 13个月工资计提

　8,000

　0.16%

　 差旅费

　10,000

　0.20%

　 招待费

　7,000

　0.14%

　 汽车费

　4,000

　0.08%

　 工具及消耗品

　2,000

　0.04%

　 销售－顾问费

　5,000

　0.10%

　 销售—样品费

　8,000

　0.16%

　 销售－开拓费

　11,000

　0.22%

　研发成本 研发成本

　100,000

　2.00%

　 技术开发部-工资

　50,000

　1.00%

　 加班费

　1,000

　0.02%

　 奖金

　3,000

　0.06%

　 社保/公积金

　7,000

　0.14%

　 福利及餐费

　2,000

　0.04%

　 13个月工资计提

　5,000

　0.10%

　 差旅费

　1,000

　0.02%

　 样品－材料费

　12,000

　0.24%

　 样品－刀模费

　5,000

　0.10%

　 工具及消耗品

　5,000

　0.10%

　 设备改善/维修费

　9,000

　0.18%

　财务成本 财务费用

　50,000

　1.00%

　 利息支出

　38,000

　0.76%

　 汇兑损益

　5,000

　0.10%

　 手续费

　4,000

　0.08%

　 资产减值损失

　1,000

　0.02%

　 其他业务成本

　2,000

　0.04%

　税前利润

　1,000,220

　20.00%

　 税金 25%

　 50,055

　5.00%

　 税后净利润

　 750,165

　15.00% 税金及净利润

　业务员姓名

　标准材料成本 0.2056

　50.66% 客户名称

　直接人工 0.0331

　8.16% 业务填写日期

　制造费用 0.0140

　3.45% 报价申请单号

　总生产成本 0.2527

　62.26% 客户产品用途 手机LCD模组 销售成本 0.0233

　5.74% 产品规格 长x宽 mm

　管理成本 0.0211

　5.20% 客户料号

　转厂成本 0.0255

　6.28% 公司产品名称 保护膜 利息 0.0021

　0.52% 公司产品编码

　成本合计 0.3247

　80.00% 订单数量/年

　500,000 毛利率（成本）

　25% 估算单价

　0.5000 利润 0.0812

　20.00% 营销金额/年

　250,000 最终报价 0.4059

　100.00% 付款周期（天）

　90 是否转厂

　是 报价计算格式

　顺序 负责人 流程流程 时间（分钟）

　1 项目经理 完成“总成本”报表中灰色部分信息 10 2 工程经理 完成“直接成本”报表中灰色部分信息 40 3 财务经理 完成“直接成本”报表中粉色部分信息 20 4 项目经理 完成“总成本”报表中“毛利率” 20 5 项目总监 审核整体报价资料 20 6 项目经理 填写正式报价单，发给客户 10 7 客户 确认最终报价

　 8 项目经理 与客户确认报价情况 120 报价计算流程

　12个月滚动利润表 预测 vs 实际 未来12个月预测 按客户的利润表

　按客户的利润表 直接计入项目 分摊计入项目

　管理成本分摊方法 1. 按营业额比例 2. 按料工费比例 3. 按物料金额比例 4. 按库存金额比例 5. 按利润比例 6. 按标准毛利比例

　按营业额比例分摊

　1. 不仅按客户，而且要跟进每个工单的损耗，每个工单的盈利状况。

　2. 物料及时退仓，及时更新系统，及时关闭工单。

　3. 不能挪用工单之间的物料。

　按客户的利润表注意事项

　第一年 第二年 第三年销售额 $100 $150 $200 100% -成本 -$95 -$133 -$175净利润 $5 $17 $25 400%总资产 $100 $125 $160 60%销售回报率（净利润/销售额 x 100%）

　5% 11% 13% 150%资产回报率（净利润/资产 x 100%）

　5% 14% 16% 213%资产周转率（销售额/资产）

　1.00 1.20 1.25 25%财务报表实例

　现金 $30 $20 $5 -83%应收款 $20 $40 $60 200%库存 $10 $25 $40 300%设备 $40 $45 $55总资产 $100 $125 $160负债 $50 $60 $75业主权益 $50 $65 $85负债+业主权益（资产）

　$100 $125 $160第一年 第二年 第三年 财务报表实例

　应收款周转率（销售额/应收款）

　5.0 3.8 3.3 -33%库存周转率（销售额/库存）

　10.0 6.0 5.0 -50%应收款天数 72 96 108 50%库存天数 36 60 72 100%第一年 第二年 第三年 财务报表实例

　第二节 资产负债表

　资产负债表（资产=负债+股东权益）

　 资

　产

　年初余额

　期末余额

　负债和所有者权益（或股东权益）

　年初余额

　期末余额

　流动资产：

　 流动负债：

　 货币资金

　1,000,000

　1,200,000 应付票据

　2,000,000

　2,300,000 应收票据

　300,000

　400,000 应付账款

　8,000,000

　 12,400,000 应收账款

　5,000,000

　 7,300,000 应付职工薪酬

　1,600,000

　2,100,000 存货

　5,000,000

　 8,000,000

　 流动资产合计

　11,300,000

　 16,900,000 流动负债合计

　11,600,000

　 16,800,000 非流动资产：

　 非流动负债：

　 长期应收款

　700,000

　1,100,000 长期应付款

　 固定资产

　 10,000,000

　 14,000,000 递延所得税负债

　 固定资产净额

　 负债合计

　11,600,000

　 16,800,000 在建工程

　 所有者权益（或股东权益）

　 工程物资

　 实收资本（或股本）

　8,000,000

　 12,300,000 固定资产清理

　 资本公积

　700,000

　1,100,000 无形资产

　 盈余公积

　1,700,000

　1,800,000 非流动资产合计

　10,700,000

　 15,100,000 所有者权益（或股东权益）合计

　10,400,000

　 15,200,000 资产总计

　22,000,000

　 32,000,000 负债和所有者权益（或股东权益）合计

　22,000,000

　 32,000,000 流动资产 固定资产 负债 股东权益

　库存 投资回报率 （股东回报率、资产回报率）

　应收款 重点内容

　数量：个数 (pcs)，平方米，公斤 金额：元，美金 库存周转率：ITO

　(Inventory turnover) 库存天数：

　DOS

　(Days of supply) 库存的表达形式

　库存周转次数（周转率）- ITO 月初库存100万元 月底库存100万元 当月物料销售100万元 ITO库存周转率 =

　本月物料销售 x 12个月 （月初库存 + 月底库存）/ 2

　ITO

　 =

　过去3个月物料销售金额的总合 x 4 过去4个月月底物料库存平均数 1月 2月 3月 4月销售额 2,700,000

　 1,800,000

　 3,200,000

　 2,800,000

　 80% 80% 80% 80%物料金额 2,160,000

　 1,440,000

　 2,560,000

　 2,240,000

　 原材料库存 1,500,000

　 2,300,000

　 2,000,000

　 3,000,000

　 WIP 400,000

　600,000

　800,000

　700,000

　成品库存 200,000

　400,000

　500,000

　500,000

　库存总数 2,100,000

　 3,300,000

　 3,300,000

　 4,200,000

　=

　(1,440,000+2,560,000+2,240,000）x 4 (2,100,000+3,300,000+3,300,000+4,200,000)/4

　 =

　 10.4

　ITO计算实例

　1月 2月 3月 4月 5月销售额 2,700,000

　1,800,000

　3,200,000

　2,800,000

　4,600,000

　80% 80% 80% 80% 80%物料金额 2,160,000

　1,440,000

　2,560,000

　2,240,000

　3,680,000

　原材...

篇四：三年财务精益管理方案

理 财-Financial P laning

　逐鹿财经人生

　一

　、 精益管理概述

　精益管理是在企业管理中较为常用的

　一

　种管理方式，这种管理方式最初是在生产

　系统白勺管理实践成功，然后逐步延伸到企业

　的各项管理业务中。虽然精益管理实际上源

　于精益生产，最初由日本丰田汽车公司的生

　产方式得来。但 目前已由最初的具体业务管

　理方法，上升为战略管理理念。就是以最小

　资源投入 ，包括人力、设备、资金、材料、时间

　和空间，创造出尽可能多的价值 ，为顾客提

　供新产品和及时的服务 。在过去 ，精益思想

　往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多

　企业在生产 中提倡节约 、提高效率、取 消库

　存、减员增效、流程再造等。其实现在的精益

　思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造

　价值为 目标“ 做 正确 的事 ”。归纳起来 ，精益

　思想就是在创造价值的 目标 下不断地消除

　浪 费 。

　精益管理不仅适用于企业管理，同样

　适用于事 业单位的管理 。因此，通过学 习精

　益管理，不仅了解了如何查找 目前我们工作

　中存在的“ 管理不精益 ”的浪费，同时也掌握

　了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进

　精益管理 、减少浪费、提高工作效率有重要

　的推进作 用。

　二 、 企事 业 单位 工 作 中存 在 的

　主要浪费

　运用精益管理理论和方法来查找工作

　中存在的主要浪费，找 出根源和问题 ，是开

　展精益管理培训的目的。通过认真思考和查

　找，我认为主要存在以下几个方面的浪费。

　等待 的浪费( 排故 、外协、争 资源 ) ；协

　调不力的浪费( 职责模糊 、或不作为 ) ；闲置

　的浪费( 人 员、资产 ) ；无序的浪费( 多型号 、

　项 目、课题 同时开展时的管理 ) ；失职的浪费

　( 不作为、员工素养 、责任心、敬业精神 )；低

　效 的浪费( 反应在财务上管理费 比例偏高 )

　三、对推行精 益管理 的建 议

　( 一) 精益管理强调 以人为中心，因此，

　推行精益管理必须高度重视人才培养、队伍

　建设 、提高人的素养 。应 大力增加专业技术

　人员的数量和质量，切实加强技术人才的引

　进和培养，把好入 口关和继续教育。

　( 二 ) 目前各企事业单位面临前所未有

　的宝贵机遇 ，需要耗费较多的人 力和财力，

　要积极主动争取各方面资源。

　(三 )打造精益文化，提升单位 的形象。

　8 2

　消费导：FI1． 201 5年5,9 ：FiJ

　赵艳鹏

　中航工业沈阳发动机设计研究所

　从精益管理中提炼形成的精益文化 ，使每一

　位员工从 内心认 同精益管理 ，从工作 的每

　一

　个细节中体现精益管理，从而提升组织效

　率，降低管理成本，并进一步提升整体形象。

　( 四) 加大宣传培训力度 ，工作从试 点

　单位切入 。

　四、对财务精益化管理的思考

　( 一 ) 在财务 预算、成本 管理、财务流

　程、财务部门其他 工作等方面，把精益管理

　思想与财务管理 的思路相结合，设计 出适合

　财务管理模式。要使全体财务人员清楚认识

　到精益化 财务管理的核心就是 以最小的资

　金获得最大的效益 。为 了更精确的描述精益

　化活动过程，使财务信息更准确地反映生产

　真实业务发展，财务部应加强信息化工作投

　入，采用一套集监督与衡量精益活动进展的

　精益化财务管理系统。主要从以下 四个方面

　思考 。

　1．财务预算“ 精益化”

　传统的预算方法存在以下不足：年度预

　算的时间长，无法适应快速变化的需求：预

　算的编制过程漫长且繁杂：财务预算通常只

　关注财务结果 ，往往看似专业，却不能满足

　实际生产经营需求。

　“ 精益化”的财务预算则是建立在综合

　计划基础 之上 的，综合计划完成之后 ，所领

　导便掌握了与预期科研 、生产、经营相关的

　诸多有用信息，根据这些信息以及对所相关

　成本的理锵，便可快速完成财务预算。

　“ 精益化” 的财务预算是动态的 ，这样

　可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，

　从而持续优化各项工作开展时的成本结构 ，

　特别是型号、项目、课题的成本结构，减少无

　效、重复的支出，确保收入收益的不断增长 ：

　完善全面预算管理的指标体系，加强单项预

　算间的衔接：能根据科研生产实际修订执行

　中的偏 差，提高预算的可执行 度：能综合分

　析各预算指标之间的内在联系，达到各单项

　预算的协调和平衡。

　在预算 管理流程设计方面 ，应制定一

　套完整 的预算工作流程 ，包括预算编制、跟

　踪控制、考核分析 、调整等各个环节，通过这

　套流程 ，使得整个预算管理有章可循 ，提高

　工作效率，也可以通过这套流程明确各部门

　在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部

　门的相互关系，保证权与责的一致。

　预 算跟踪分析工作应是一项 El常性 的

　工作 ，财务部专人对各月度的预算数据于快

　报数据进行对比，通过对差异的分析和对未

　来的判断，形成较为详细的月度预算完成情

　况分析报告 。报告可 以作为领导顺利完成年

　度经营计 划考核指标 ，适度调整经营策略，

　把握重点收入，成为成本项 目动态的重要参

　考文件加以利用。

　财务预算要切实做到上述“ 精益化”需

　要多方面的配 合，包括所领导的重视 ；固定

　的财务预算编制流程和参 与者的积极配合 ：

　对预算的相关环节和每个部 门的问题进行

　持续不断的改进等。

　2．成本管理‘ 精益化”

　精益化成本管理也应该从杜绝浪费开

　始。主要包括成本规划、成本控制和 成本改

　善三方面考虑。

　精益化成本管理应该融合所的精益采

　购、精益设计、精益试验、精益)j~-r 、精益物

　流和精益 技术服务 ，把精益管理思想 与成

　本管理思 想相 结合 ，形成 了的成本管理理

　念——精益化成本管理。

　3．财务流程“ 精益化”

　财务部流程设计关系到整个财务系统

　运行的效率和顺畅，在“ 精益化”原则的指导

　下，对财务流程进行重新设计。

　4．财务部 门工作“ 精益化”

　减少资源浪费和提高财务效率一直都

　是财务部门面临的紧迫问题 。构建“ 精益化 ”

　财务部门必须考虑到关注外部客户、分析连

　锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他

　问题)和深入发掘问题的根本原因。

　( 二) 本部 门存在的主要问题

　1．工作效率有待提高 ，拖拉、等待的现

　象 比较严 重。具体表现安排的工作 ，如果不

　过问，不催促、不检查就拖着不做，要做也是

　断断续续，进展缓慢。另一方面，针对基层服

　务，也缺乏积极主动的协调。

　2．个别财务人员对规章制度掌握不透

　彻，存在执行偏差，经常发生会计 差错的情

　况。财务部作为机关职能业务部门，细节在

　一

　定程度上决定 了效益。每位会计对工作 中

　的每个环节、每个具体步骤及流程都应该按

　明确的规章制度或实施细则开展工作 ，这不

　但要加强制度建设 、优化流程 ，更需要提高

　会计人员的工作技能、职业素养。

　做 好精 益管理在 财务工作 中意 义重

　大，精益管理是对精益生产方式的提炼和升

　华，它 以精益管理思想为核心 ，掌握精益管

　理思想有助于企事业单位节约化生产 ，降低

　资源消耗 ，提高资源综合利 用率 ，同时也符

　合建设节约型社会的大势所趋。

篇五：三年财务精益管理方案

务改革中的资金精益化管理

　 【摘 要】

　随着国网公司的人力资源、 财务、 物资集约化管理， 构建大规划、 大建设、 大运行、 大生产、 大营销体系（即“三集五大”）

　的进一步实施， 省、 市、 县供电企业组织架构日新月异， 管理方式不断创新，如何把握好资金管理、 财务管理和企业管理的关系， 确保资金的安全、 流动和收益， 为供电企业创造更大的价值， 是摆在我们面前的一项十分关键的课题。

　【关键词】

　资金风险； 信息化手段； 资金预算

　一、 开展资金精益化管理的必要性

　随着供电企业“三集五大” 体制改革和县级供电企业产权的划转， 财务资金管理中的问题愈加突出， 其表现主要有以下四个方面：

　 （一）

　财务资金风险有待降低

　受国际金融危机和市场经济下滑的影响， 许多电力用户资金周转困难， 经常使用银行承兑汇票缴纳电费。

　银行承兑汇票笔数多， 金额大， 暴露的问题也越来越多。

　例如银行承兑汇票的相关法律法规还不完善； 一些商业银行放宽承兑条件， 放松对票据真实贸易背景的审查； 存在未严格执行贴现审查制度， 自承自贴， 背书不规范等违规现象。

　还有许多电力用户交纳空头支票的现象更加不容忽视。

　资金风险骤增。

　 （二）

　财务资金管理手段有待改进

　财务资金管理的方式手段或落后或过于繁多未形成统一系统体系， 导

　 致信息失真或滞后， 不能为科学的决策提供有力的依据。

　截止日前， 尚有许多县级供电企业依然使用着最原始的远光记账系统， 未建立会计电算化一体化平台和电子网络的财务管理系统， 集团公司不能及时的了解各个子公司真正的财务动态， 信息滞后。

　另一突出问题则是远光系统、 SAP 系统、财务管控系统、 员工报销系统等资金管理手段并存， 但未实现真正的有效结合， 未形成统一的资金管理体系。

　 （三）

　财务资金使用效率面临挑战

　在市场经济的发展下， 公司经营管理以财务管理为核心， 财务管理以资金管理为核心。

　然而随着企业规模的不断扩大， 企业组织结构的不断调整， 企业集团对于资金的集中管理需要就和多级法人的资金分散产生了 矛盾， 这也是当前企业所面临的财务资金管理问题中十分突出的一项。

　资金的分散， 投资的随意， 融资的不合理， 导致资金成本过高， 致使资金沉淀严重， 资金利用率低下。

　 （四）

　财务资金管理过程监控调控力度亟待提高

　由于受到财务资金管理过程监控调控力度的限制， 预算制度无法真正落实。

　企业年初建立了预算管理制度， 却没有成为企业生产和经营活动资金使用的依据， 预算制度未完全“落地”， 对资金的使用过程没有严格的监督。

　公司管理层无法确切掌握到企业资金活动的全面信息， 企业决策者无法及时得到企业财务状况、 经营成果和现金流量等有关的信息支持， 企业的发展方向、 经营计划等大政方针势必会受到影响。

　 二、 资金精益化管理的主要做法

　（一）

　深入调研、 分析电力用户交费情况， 积极与银行沟通， 签订电

　 费收缴协议， 完善电费归集渠道， 实施“支票倒挂结算电费”、“工商银行电子托收结算电费” 和“工商银行企业网上银行结算电费” 电费归集手段。通过以上三种收费方式， 在确保电力用户账户上有足够的余额进行电费交纳的情况下， 银行系统才能给予办理电费结算业务， 电力用户才能取得电费交费凭证， 这样就彻底杜绝了空头支票现象的发生。

　同时， 供电企业财务部门协同营销部门制定电费归集票据措施， 严禁收取任何银行承兑汇票， 大大降低了 资金风险， 确保了资金安全。

　 （二）

　按照“总体规划、 分步实施、 突出重点、 先易后难” 的原则，依次开发运用财务、 销售、 采购、 仓储、 生产等管理子系统， 做到开发一块， 运用一块， 见效一块， 逐步实现物流、 资金流、 信息流的集成。

　从财务层面上首先持续整合完善各种资金管理系统， 借助“三化”（票据管理流程化、 信息模板规范化、 项目进度分析一体化）

　手段， 固化财务票据管理流程和前段业务信息传递流程， 自动分析生产、 营销、 基建、 物资等前段业务资金支付进度、 项目工程的完成进度， 及时出具相应的财务分析，达到项目进度分析一体化， 实现财务资金管理系统与生产、 营销、 基建、物资等各专业系统的衔接整合。

　 （三）

　通过与银行系统签订资金服务协议， 多渠道实现各级电费实时归集， 加大资金集中力度， 增强资金流动性。

　 按照网省公司“财务集约化” 的管理理念， 通过选择金融信誉好、 结算能力强、 结算网点多、 现金管理能力强的银行开立资金集中管理总账户，下级单位在开立分账户， 通过签定的账户管理协议， 建立总分账户管理体系， 实行零余额账户管理和资金实时归集， 银行按期或按照指令将子企业

　 资金余额自动扫入企业集团资金集中管理总账户中， 并按照约定的利率为经营单位资金计息。

　这样， 即保证了 总部集中资金的需求， 也确保了经营单位的资金利益。

　财务资金得到了最优化的统筹安排， 最大限度地减少了资金沉淀， 加速了资金周转， 充分发挥资金的使用效益。

　 （四）

　积极搭建县级供电企业资金池集团账户， 加强资金集中管理，规范县级供电企业银行账户管理和融资管理， 减少融资成本， 优化融资结构， 保证利益最大化， 进一步提高资金使用效率。

　 通过财务管控系统记录各银行账户开户事由、 金融机构、 账户性质、账户用途等， 严格实行“一行一户” 账户开立模式， 精简银行账户数量，降低结算费用； 按“集团化运作、 集约化发展、 精益化管理、 标准化建设”要求， 规范县级供电企业资金管理模式， 搭建县级供电企业工、 农、 建行集团账户， 实现企业集团末级账户资金递次纵向归集到集团一级账户， 强化资金集中管理， 提高资金使用效率和效益； 规范县级供电企业融资管理，坚持“先内部融资、 后外部融资， 先低利率融资、 后高利率融资” 的原则，统筹规划， 认真计划， 合理确定融资额度和融资时间， 认真选择融资渠道和融资方式， 力求降低资金成本。

　 （五）

　加强现金流量预算管理， 继续全面深化资金预算。

　 倡导企业负责人、 财务负责人（总会计师）

　和财务部门以及生产、 销售、 物资等部门领导都要共同参与讨论、 研究资金的筹划决策工作， 制定切实可行的业务预算。

　建立包括预算编制、 预算执行和预算执行情况分析的现金流量预算管理指标体系指标体系并纳入考核。

　 以业务预算为基础， 首先规范生产经营各环节的预算编制、 考核， 对各业务部门发起的

　 现金流量预算编制、 提交用款申请严格把关， 把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中； 以进度控制为主线， 对经营活动，投资活动， 筹资活动等环节出现的资金流量采取严格的管理， 强化预算执行的实时监控， 其监控的重点囊括资金收入、 应收款项未收还是缓收、 处置资产审批款项的收回、 当期实际资金的收入与预算收入的差异、 资金支付方面的应付款项是否存在支付的风险、 大额的资金立项、 审批、 支付能否合规、 当期实际的资金支出和预算是否存在着差异等； 完善预算反馈和动态分析工作机制， 及时分析和解决预算执行中存在的问题。

　通过 ERP 管理软件、 财务管控系统、 网上报销系统、 网银支付等信息化系统的广泛应用， 加强各业务环节的衔接， 完成业务前段、 过程管控、 财务信息的集成融合， 确保前端管理、 预算过程监督， 保证企业预算、 结算、 监控等资金预算管理工作的规范化、 高效化。

　同时， 借标准化建设契机， 固化优化预算管理流程， 形成现金流量预算管理的工作流程图和业务项目专业预算流程。

　 三、 开展资金精益化管理的实现效果

　（一）

　创新手段保证资金安全

　自实施“支票倒挂结算电费”、“工商银行电子托收结算电费” 和“工商银行企业网上银行结算电费” 三种电费归集手段以来， 保定供电公司连续 3 年没有收取商业承兑汇票， 实现了“零” 空头支票， 完成了电费上缴率 100%， 既保证了电费的及时回收， 又大大降低了 资金风险。

　 （二）

　整合系统促进管理高效

　通过对各种财务资金管理系统的整合， 运用统一的财务与业务一体化

　 的管理软件， 实现了 票据管理流程化， 规范了资金支付的票据传递流程，理清了各个环节部门职责， 避免了部门间推诿扯皮的现象。

　 实现了信息模板规范化， 公司在经办人交接的表格中设置了“集团对账” 字段， 只要填表人填写了 集团对账单位， 就会提醒相关人员及时交接发票， 提高了票据的传递速度， 还降低了 财务人员查找、 区分哪些是集团对账单位票据（有 5000 多家）

　的时间。（经统计：

　保定供电公司财务票据的接收分（下转第 43 页）（上接第 41 页）

　为四人， 平均每人每天接收票据 15 张左右， 每张票据缩短查询、 区分时间 1 分钟， 每天即缩短查询时间 1 小时， 每周缩短 5 小时， 每月缩短 20 小时）， 大大提高了 财务人员的工作效率， 财务集团对账信息化指标也从实施前的 17. 4%提高到 97%。

　 实现了项目进度分析一体化， 通过系统库的建设项目名称、 WBS 编号、计划金额、 预计完成时间统计规范， 项目完成进度、 资金支付进度自动汇总， 并且解决了 分析报表取数难， 财务报告不美观的难题。

　 （三）

　归集资金提升使用效率

　保定地区县级供电企业通过账户清理， 共撤并趸售县银行账户 69 个，账户数量由原来的 201 个减少至 132 个， 基本实现电费账户一行一户。

　账户数量进一步压缩， 减少了资金划转的环节和账户管理的难度。

　以搭建资金市场为契机， 将保定所辖 22 个县公司、 64 个农行账户纳入“资金池”管理， 省市公司能够实时在线监控县公司每笔资金的流向和用途， 大大提高了资金的集中管控力度， 进一步规范了 县公司资金收付， 提升了资金使用效率。

　 （四）

　加强预算增强管控力度

　 通过对现金流量预算的合理控制和管理， 年度预算按照时间序列得到了分解， 预算与现金流紧密衔接， 预算的调控力和执行力明显增强； 业务部门以业务计划和项目进度为基础形成资金支出需求， 积极参与企业现金流量管理， 资金调配更加合理； 资金管理从业务前段开始实现了全过程合理控制， 为公司决策层实时提供信息支持。

　 市公司可对县公司利用在线稽核、 实时掌握各趸售县公司的资金余额和货币资金流向。

　当县公司资金紧张时， 可以据实向省公司提出借贷要求，省公司将及时通过中电财筹措资金以保证其正常资金运转， 确保不影响其正常经营， 且通过中电财贷款。

　融资成本远远小于商业银行贷款。

　 通过多维度加强资金精益化管理， 建立了资金集约化管理运作体系，可以为企业赢得更好的资金运营综合效益， 实现了 资金运作更加安全、 资金运作更加高效、 资金效益更加明显的资金管理目标， 为企业可持续发展打下了坚实的基础。

　 参考文献：

　 [1] 曹敏. 简议集团资金管理中的出纳管理. 2006.

　 [2] 崔隽. 基于现金池的企业集团资金管理研究. 2009.

　 [3] 河北省电力公司县级供电企业资金安全管理办法. 河北省电力公司， 2011.

篇六：三年财务精益管理方案

管理会计

　内容 MUDA 精益生产 精益管理 精益管理会计

　一、 MUDA 概念 分类

　ＭUDA的概念 任何没有附加价值的作业， 在日本称为Muda， 即浪费。 作业是由一系列的流程或步骤所构成的。

　从原材料开始， 到最终产品或服务为止， 在每原材料开始， 到最终产品或服务为止， 在每一个流程， 将价值加入产品内(在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内) ， 然后再送到下一个流程。

　在每一个流程里的人力或机器资源， 若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。

　ＭUDA的分类 制造过多的Mu d a（提早生产造成） 存货的Mu d a 不合格品重修的Mu d a 动作的Mu d a 加工的Mu d a 等待的Mu d a 搬运的Mu d a

　二、 精益生产 精益生产概念 精益生产分类 精益生产价值确定 精益生产将所有的停滞视为浪费 精益生产将所有的停滞视为浪费 精益生产认为过早过量均是浪费 精益生产要求人们要识别价值流 精益生产追求完美的持续改善 精益生产的思想内涵

　精益生产 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Produc tion System )。

　TPS的核心是追求消灭一切“浪费” ， 以客户拉动和方式组织企业的生产和经营活动， 形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。精益生产是通向敏捷制造的桥梁。

　敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势， 迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境， 具有敏捷的快速反应能力的企业。

　因此， 没有精益生产管理为基础， 企业难以实现敏捷制造。

　精益生产分类 增值活动 不增值尚难以消除的活动 不增值可立即消除的活动

　精益生产价值确定 企业实现价值的源头是顾客， 精益生产提出产品价值由顾客确定， 要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程， 识别价值流中的增值活动和各种浪费流中的增值活动和各种浪费。 企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动， 不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

　精益生产将所有的停滞视为浪费 精益生产将所有的停滞视为浪费， 要求促进停滞物流转运行， 跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来， 强调的是不间断地价值流动。 传统的职能分工和大批量生产方式， 往往阻断了 本应动起来的价值流， 造成大量浪费，如大量在制品积压、 生产资金占用、 厂房利用率降低、 管理成本增大、 批次质量风险等等。

　精益生产认为过早过量均是浪费 精益生产认为过早生产、 过量生产均是浪费， 应以需求拉动原则准时生产。

　需求拉动就是按顾客（包括下游工序）

　的需求投入和产出， 使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品， 如同在超市的货架上选取所需要的东西， 而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。 拉动原则由于生产和需求直接对接， 消除了过早、过量的投入， 而减少了大量的库存和在制品， 大幅压缩了生产周期。

　精益生产要求人们要识别价值流 精益生产要求人们要识别价值流， 采用JI T（准时化）

　、 一件流等方法实现增值活动按需求连续流动， 并应用5S、 TPM、 防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。 精益生产的实施是永无止境的过程， 其改进结果必然是浪费的不断消除、 价值的不断挖掘， 以及企业活力的不断增强。

　精益生产追求完美的持续改善 精益生产追求完美的持续改善， 改善是以需求为基础的， 要求工作人员并不只做会做的事， 更要向应该做的事挑战， 成为改善者而不是被改善者。 对于被改善的事件彻底追究事件真相， 改善设备之前先进行员工作业改善， 保证其对改善的适应性， 而在改善方案确定之后， 首先确认安全和质量， 否则改善也将成为一种浪费。

　精益生产的思想内涵 顾客确定价值 识别价值流 价值流动 需求拉动 尽善尽美

　精益管理 精益管理的概念 精益管理的管理思想

　精益管理的概念 精益管理源于精益生产。

　精益生产（LP—LeanProduction）

　是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过“国际汽车计划（I MVP）

　”对全世界1 7个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适比分析， 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功， 已经逐步延伸到企业的各项管理业务， 也由最初的具体业务管理方法， 上升为战略管理理念。

　它能够通过提高顾客满意度、 降低成本、 提高质量、 加快流程速度和改善资本投入， 使股东价值实现最大化。

　精益管理—管理思想 由顾客确定产品价值结构 变“成批移动” 为“单件流动 生产由顾客拉动 消除产业价值链的m uda

　由顾客确定产品价值结构1 、 产品价值结构的涵义。产品价值结构即产品价值的组成、 比例及其价值流程， 即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。

　产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益， 每种利益的数量； 还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量； 各种利益、 支出之间是一种什么样的联系； 各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。2、 产品价值结构由顾客确定。信息经济社会的背景下， 由于高素质的人才、 低成本的信息， 先进的技术、 成熟的管理模式、 顾客的强势购买力等等外部环境因素， 企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。

　企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势， 来满足顾客个性化的需求。

　这时候， 产品的价值结构就由顾客来确定了。

　当然，在目前的社会经济条件下， 企业由于经济性的约束， 大部分情况是企业提供一个价值组成清单， 在清单的范围内， 由顾客确定产品价值结构。

　精益管理的出发点是产品价值结构， 价值结构只能由最终顾客来确定， 而价值结构也只有由具有特定价格、 能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务， 而经常是既是商品又是服务的产品）

　来表达时才有意义。

　变“成批移动” 为“单件流动1 、 成批移动与单件流动的概念。成批移动就是在制品成批的在各工作地加工， 并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产， 成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。

　在成批生产条件下， 生产具有重复性， 产品品种较少， 每种产品的产量较多， 形成多品种周期性的轮番生产的特点。单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、 并连续移动， 即按照工作流程将作业场地、 设备（作业台）

　合理配置， 一般划分为几个工作段， 产品在每个工作段生产时， 零件一个一个地经过各种工作地进行加工、 移动， 不是一批一批地加工移动每个工序最多只有一个在制品或成品加工、 移动， 每个工序最多只有一个在制品或成品。

　在每个工作段中从生产开始到完成之前， 没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

　作业人员随着在制品走， 从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。2、 将“成批移动” 变为“单件流动” 。在单件流动中， 因为在每个工段中各工序衔接在一起， 前工序做完一个在制品， 就可立即“流” 到下一工序继续加工， 所以工序间几乎没有搬运距离， 也没有在制品， 因此在制品数量可以大幅度降低， 生产空间也跟着减少了。

　不良品一旦发生， 就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、 哪一个作业者做出来的。

　这有助于消除不良品。生产周期大幅度缩短， 更能满足市场多变的需求。

　由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处， 场地也节省了许多。在每个工作段中从生产开始到完成

　生产由顾客拉动1 、 推动式生产与拉动式生产。推动式生产就是计划部门根据市场需求， 按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算， 得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtim e）

　， 确定每个零部件的投入产出计划， 按计划发出生产和订货的指令。在推动式生产中， 每一生产车间都按计划生产零部件， 将实际完成情况反馈到生产计划部门， 并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间， 无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。

　在此方式中物流和信息流基本上是分离的。

　整个过程相当于从前（前工序）

　向后（后工序）

　推动， 故这种方式被称为推动式方法。拉动式生产就是从市场需求出发由市场需求信息决定产品组装拉动式生产就是从市场需求出发， 由市场需求信息决定产品组装， 再由产品组装拉动零部件加工。

　每道工序、 每个车间都按照当时的需要向前一道工序、 上游车间提出需求，发出工作指令； 上游工序、 车间完全按这些指令进行生产。

　物流和信息流是结合在一起的。

　整个过程相当于从后（后工序）

　向前（前工序）

　拉动， 故这种方式被称为拉动式方法。2、 生产由顾客需求拉动。采用拉动式系统可以真正实现按需生产。

　如果每道工序都按下道工序的要求， 在适当的时间， 按需要的品种与数量生产， 就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。

　一旦有了在顾客需要的时候就能设计、 安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力， 就意味着企业可以抛开销售预测， 直接按顾客的实际要求生产。

　这就是说， 企业可以让顾客按需求拉动产品生产， 而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。再由产品组装拉动零

　消除产业价值链的m uda1 、 产业价值链的概念。产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）

　产品的所有企业所形成的增值链， 即从原材料的供应开始， 经过价值链中不同企业的制造加工、 组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。

　物料在价值链上因加工、 包装、 运输等过程而增加其价值， 给相关企业都带来收益。2、 消除产业价值链中的m uda。消除产价值链中的产业价值链中的m uda和企业中的m uda一样， 可以分为两类：（1 ）

　有很多活动虽然不创造价值， 但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量， 焊接处要检验。（2）

　还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型m uda）

　。

　常见的有：

　：库存的m uda。过量加工余量的m uda。价值链中的“成批” 模式造成的过早、 过量生产， 以及由此带来的库存等m uda。流通中的m uda。

　四、 精益管理会计 精益管理会计(Lean Accounting)有两种不同的理解， 一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体， 二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式(Lean Production／ Lean Manufact-uring)实施的各种活动。

　精益管理会计与精益生产方式之间相互关联并相互作用。

　精益管理会计特征成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定， 每一个价值流都有独立的利润表， 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制， 并作出追求更多盈利和更大增长的决策；制造费用直接计入各个价值流成本中， 这样， 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本；简化成本核算工作使产生成本的活动更容易处于受控状态简化成本核算工作， 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求， 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产， 储备大量存货， 忽视其中的大量浪费行为， 只关心财务业绩而不是经营业绩； 其实施的差异分析法只为生产环节服务， 忽视了整个价值创造的过程； 其在项目评估时只考虑定量数据， 忽视了非定量数据的重要性。

　精益管理会计基本内容 精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、 分析和管理。 按照精益生产的观念， 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化， 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动 某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢， 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢 成本核算、 分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、 个人效率或制造费用分配的问题。 精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

　成本核算在价值流成本法中， 成本核算对象为价值流， 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周(半月或月)；核算内容是整个价值流中的所有耗费， 而且所有成本都是直接成本， 没有直接成本和间接成本之分， 而价值流之外的成本则不包含在其中；成本项目一般包括人工成本、 材料成本、 生产支持成本、 机器设备成本、 经营支持成本、 设备维护成本、 其他价值流成本等。其中， 人工成本包括整个价值流中所有人工成本， 只要是在价值流中工作的人员，无论是从事产品生产、 材料搬运、 产品设计， 还是进行机器维护、 生产计划、 营销、会计工作， 其人工成本都包含在其中；材料成本通常是计算本周(半月、 月) 已销价值流中产品的材料成本， 而不是处于生产过程的在产品成本；支持成本包括为创造价值流而发生的备件、 工具、 能源耗用、 日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入， 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本(如建筑物租金、 维护成本等， 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配， 其目的在于促进价值流团体成员努力降低...

篇七：三年财务精益管理方案

Ｉ：１０．１９５５１／ｊ．ｃｎｋｉ．ｉｓｓｎ１６７２－９１２９．２０２０．０３．１０１财务管理如何运用好精益化管理思维杜　娟（中核质子科技发展股份有限公司　北京　１０００３２）摘要：社会生产力在不断的发展，社会分工也更为精细化分工运维详细，在日常的管理工作中也会更加精细，因此精细化的管理和控制就显得极为重要。在现代企业管理中，精益化管理理念是极为重要的理念之一，这也是企业管理朝着精细化转变的重要特征。本文以此作为突破口，具体阐述在财务管理中如何运用精益化管理思维，希望本文研究能够对财务管理工作提供一定的参考。关键词：财务管理；精益化；管理思维中图分类号：Ｆ２７５　　　文献标识码：Ａ　　　文章编号：１６７２－９１２９（２０２０）０３－０１１３－０１Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｗｉｔｈｔｈｅｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｓｏｃｉａｌｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ，ｔｈｅｓｏｃｉａｌｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｌａｂｏｒｉｓａｌｓｏｍｏｒｅｒｅｆｉｎｅｄａｎｄｄｅｔａｉｌｅｄｉｎｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅｏｆｔｈｅｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｌａｂｏｒ，ｉｎｔｈｅｄａｉｌｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｏｒｋｗｉｌｌａｌｓｏｂｅｍｏｒｅｒｅｆｉｎｅｄ，ｓｏｒｅｆｉｎｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｉｓｅｘｔｒｅｍｅｌｙｉｍｐｏｒｔａｎｔ．Ｉｎｍｏｄｅｒｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｌｅａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｉｓｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｃｅｐｔｓ，ｗｈｉｃｈｉｓａｌｓｏａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｅａｔｕｒｅｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｗａｒｄｓｒｅｆｉｎｅｍｅｎｔ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｔａｋｅｓｔｈｉｓａｓａｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ，ａｎｄｅｌａｂｏｒａｔｅｓｏｎｈｏｗｔｏｕｓｅｌｅａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｉｎｋｉｎｇｉｎｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｔｉｓｈｏｐｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｃａｎｐｒｏｖｉｄｅｃｅｒｔａｉｎｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｔｈｅｌｅａｎ；Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｉｎｋｉｎｇ　　前言：在如今的经济发展背景之下，企业经营成本明显提升，外部市场环境也出现了较大的波动，经常会面临较大的经营风险，这一点各个企业的管理人员都有意识，企业经营成本提升对于企业的生存和发展来说是重要的挑战，想要在激烈的竞争中可持续发展，首先就需要做好财务管理工作。传统的财务管理方式并不能满足如今企业的发展需求，相应的财务管理工作也需要不断的进步，与精益化理念相互结合，进一步提高工作效益。１　完善财务管理的组织机构建设在如今的市场背景下，企业想要实现可持续发展，并且在激烈的市场竞争中占据主要地位。财务管理是企业发展中不容忽视的内容，与企业的发展息息相关。管理人员需要认识到财务管理的价值，并且已经异化思维融入其中，进一步完善现有的财务管理组织机构建设。企业工作人员需要认识到精益化财务管理的优势，并且提升到与企业发展相互结合的层面，企业培养专门的财务管理人员，提高财务管理人员的信息化操作能力，掌握精益化财务管理的流程。为了进一步实现精益化，财务管理企业需要制定相应的管理机制，并且将这一机制落到实处，这就需要完善的组织机构来作为保障。企业独立的财务管理机构不可或缺，这是精益化财务管理的重要前提。设立不同的财务管理岗位明确各岗位的责任，不仅仅是会计和出纳，还有一些经理和主管人员，每个岗位都能够明确自身的工作职责，严格按照岗位要求展开精益化财务管理。为了让精益化财务管理落到实处，针对企业提出的组织结构建设，明确主要管理人员和具体落实人员，尤其是确定其岗位责任，以及相应的管理手段和激励措施，这样方能让工作人员在工作中认识到岗位价值和操作流程。２　精益化思维与预算控制相结合预算管理是企业财务管理中不容忽视的内容，能够有效地降低企业管理成本，尤其是人力资源成本，这也是将精益化管理思维在财务管理中应用的重要体现。预算管理是企业财务管理中不容忽视的方面，在具体应用过程中对预算进行全方位的分析，按照精益化管理思维将其合理地进行划分，然后在此基础之上能够进行预算编制和后续的评估工作。预算管理工作涉及到的环节较多，从最初的准备阶段到后续的编制评估和监督，每一个环节都需要工作人员明确自身的责任，严格按照管理标准来进行预算管理，尤其是分析其中的影响因素，提前做好风险预防工作。结合不同的预算需求，进一步完善现有的预算分析机制，并且在执行过程中分析预算和实际成本之间出现偏差的原因，然后在后续进行调整，这样能够保证企业成本管理更为合理。完善现有的预算执行体系，分析预算与实际操作间的差距，并且做出相应的对策，这是财务管理中的重要内容。３　全方面控制企业成本精益化财务管理工作最为主要的目标就是控制企业成本，明显降低企业的运营成本，避免不必要的浪费。结合企业的生产经营工作来说，成本控制是对于资金的合理应用，确保生产资金运用的合理性，无论现在的一种管理模式中成本管理的地位都不容忽视。有一些企业在生产过程中，由于生产周期较长，投入资金较大，出现了严重的生产浪费现象并不罕见，就一会儿财务管理就是有效地改善这一问题，尽量的减少经济损失，控制企业生产过程中每一个环节的成本。财务管理工作直接反映出企业不同部门的工作效能，也是对各个职能部门服务水平的一个监督，因此将精益化管理思维应用到企业的财务管理工作中，能进一步强化财务管理对于工作效能的监督。精益化财务管理工作可以借助财务管理，有效增强其控制能力，通过预算、执行和成本分析构建系统的效能评价机制，也将财务管理指标作为效能评价的重要指标，这也符合精益化管理思维的核心内容，不断地进行反思和评价，分析目前财务管理工作中的不足之处，找出原因，提出相应的预防控制手段，进一步实现组织绩效的最大化。４　提高财务风险管理水平结合如今的社会发展趋势来看，企业需要严格控制自身，进一步分析自身的财务管理状况，结合其中存在的问题制定相应的管理机制，才能不断提高财务管理工作的效率。企业财务管理工作进行过程中不可避免的会面临一些风险，完善现有的风险管理机制，进一步推动企业财务管理体制的稳步发展。企业需要认识到自身目前的风险管理情况，让企业的风险管理和财务风险相互融合，逐步的完善现有的财务风险管理体系，在识别现有财务风险的基础上制定相应的处理措施。为了进一步提高财务风险管理水平，可以建立不同层次的风险管理防线，包括企业的各个部门参与其中，做好审核工作，进一步加大风险管理力度。结合日常的财务工作状况，进一步规范业务要求，明确岗位责任，尤其是在财务风险管理的各个环节，不同部门不同岗位的责任，将财务风险和经济业务的核算管理相互融合。结语：综上所述，财务管理是内部管理的重要核心，而精益化的财务管理是提高财务管理能力和效果的主要方法。在新的时代背景下，对于财务管理工作提出了全新的要求，管理工作不能局限于传统的思维，而是要借助精益化管理思维融入到财务管理工作中去，充分发挥财务管理的管理和控制作用，让财务管理成为提升效能的重要方式。参考文献：［１］刘超然．精益原则在财务职能提升中的应用研究［Ｊ］．中国集体经济，２０２０（１３）：１２３－１２４．［２］周彩霞．基于业财融合的企业管理会计应用与启示探析［Ｊ］．商场现代化，２０２０（０７）：１４８－１５０．［３］吉利．精益化理念在国有企业财务管理中的应用探讨［Ｊ］．中国市场，２０２０（１０）：１４８＋１５０．· ３ １ １ ·

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