国企改制调研4篇国企改制调研 国有企业改制法律问题调研 ======================================================下面是小编为大家整理的国企改制调研4篇,供大家参考。
篇一：国企改制调研
企业改制法律问题调研====================================================================== 我国国有企业体制性改革始于上个世纪 80 年代伴随着改革开放的步伐迅速地推进。特别是党的十五大以来国有企业改革取得突破性进展。从我国的国有企业改革历程和国家经济体制改革的规划来看我国目前正处在国有企业改革的攻坚阶段。随着中国国内市场和投资领域的逐渐放开、市场体系和市场竞争规则的完善国有企业在活力不足、体制包袱过重的情况下不仅要面临来自国内的非国有经济的竞争在中国加入世贸组织之后还要面临着越来越激烈的来自外国企业的国际竞争国有企业必须在短期内完成建立现代企业制度的改制任务才能够保持必要的竞争力以参与国内竞争和国际竞争。随着国有企业改制逐步深入进行和我国法治化水平的不断提高人们逐渐意识到法律的在整个国有企业改制尤其是建立现代企业制度过程中可能发挥的巨大作用。国有企业改制的内在属性决定了国有企业改制的最终完成离不开法律的制度设计、离不开法律这一稳定的、高效的力量形式可能提供的实体和程序上的保障。为此财政部、国有资产管理监 督委员会等部门以及最高人民法院相继制定出台了国有企业改制的有关规定逐渐规范了国有企业改制的过程取得了良好的法律效果和社会效果。
但我们在审理钦州市国有企业改制的有关纠纷中发现实践中仍然存在规制难以到位的现象使得司法审判难以取得法律效果和社会效果的有机统一如在审理涉及国企改制的债权债务纠纷中发现一些企业或主管部门对该企业的债权债务并没有采取相应的措施进行规范化处理导致矛盾凸显等等这些问题值得从司法审判实践的角度加以调查研究。为此经过认真讨论和准备在现有审判案例的基础上课题组于 2008 年 6 月至 2008 年 12 月对钦州市国有企业改制法律问题进行了调研采取了收集书面材料、发放问卷、访谈座谈等调查方式就国企改制过程中存在的法律问题特别是如何保护债权人合法债权进行调查分析形成了本调研报告。
一、国有企业改制的法律分析
社会事物的发展往往在应然层面与实然状态的张力中螺旋上升变化中进行。人们通常会建构应然层面的参照作为改造实然的标准。国有企业改制在文本意义上和上层的集体理念中亦有其应然。在此有必要先交代国企改制的理论层面的法律分析以便下文叙事。
一改制的法律概念
企业改制在我国主要指国有企业为适应现代商品经济和市场经济的要求而进行的转换企业经营机制和建立现代企业制度的社会系统工程。从法律的角度看企业改制实际上是改制企业与其他参与改制的主体之间的权利、义务关系重新调整的过程。从改制的内容来看主要是对企业的出资结构股权结构、内部治理结构、企业收益分配结构、劳动用工制度、职工福利和社会保障制度等微观企业制度进行的一系列相配套的调整与改革。从改制的目标来看在我国
现阶段对企业改制可以从不同层面上来理解。
在广义上或宏观上看国有企业改革涉及到国有经济的布局和结构的根本性调整即通过企业改制实现国有资本从一般竞争性行业和领域的退出在完成“国退民进”的任务后结束国有资本“与民争利”的局面。
企业改制在狭义上或微观上指国有企业的企业制度的改革与创新即是要把国有企业从计划经济体制下的主要由政策和行政指令调整的政府部门附属物改制为自觉接受公司法、劳动法、社会保障法等法律法规、调整独立自主的市场竞争主体和经营主体从行政调拨、配置社会资源的工具改制为通过市场竞争机制优化资源配置的主体从“小社会”、“大而全、小而全”的封闭性组织改制为高度专业化、开放性的法人从国家作为单一投资主体和经营主体的工厂企业改制为投资主体多元化、经营管理合理化以及风险分散化的公司从不承担任何经济责任的单位式企业改制为权利与责任共存、权利与义务均衡的现代企业法人。
二改制的法律性质
从法理的角度分析国有企业改制实质上是国有企业框架中各主体之间法律关系调整的过程在此过程中国有企业由政府权利客体转变为市场的主体完成了由客体到主体化的变迁因此可以说国有企业改制就是改制企业由政府的权利客体到市场主体的转化过程。而另一方面国有企业转型过程又是通过将国有企业作为一个交易对象正是通过对国有企业而不是企业的产品的交易、处置等操作实现了国有企业的地位转换因此可以说国有企业改制又是一个主体客体化的过程。国有企业改制的实质可以从国有企业客体的主体化和主体的客体化两个对应的角度分析。
1、从法律性质上看国有企业改制是国有企业由权利客体转型为市场主体的过程即客体的主体化。从法律的视角看国有企业的财产属于国家所有政府对国有企业享有所用权国有企业是政府的所有权客体政府是国有企业的所有权主体换句话说国有企业只是政府的附属物。政府通过国有企业间接地向职工提供全民就业和非货币化的福利从另一个角度看国有企业实质上充当了政府的代理人代政府承担本属政府义务的社会保障职能政府和国有企业之间是委托人和代理人的关系。从宪法的角度看向社会提供必要的社会保障是政府的一个主要义务职工有权在年老、失业、疾病的情况下要求政府提供必要的保障但是在旧的体制下政府并不直接对职工提供社会保障政府把这项义务转嫁给了国有企业但同时又抽走了企业的剩余从这个意义上讲政府相对于职工处于一种宪法意义上的“违约”状态。另外政府是部分外部主体如银行等的所有人在这个意义上它们是政府的权利客体对另外一部分主体如要素供应者或产品购买者等政府通过行政命令严格控制要素市场和产品市场从行政法律关系的角度看它们是政府的行政相对人。国有企业和外部主体之间只能在经政府扭曲的市场环境之下进行交易它们是管制市场中的交易人同时从另一个角度看它们都是国家经济计划的执行者或一个单元。由此我们可以看出在旧的体制下国有企业仅是政府的
一个权利客体政府通过国有企业实现其经济战略重工业优先发展的战略并安排其代为承担部分社会职能。政府是旧的权利框架或体制下的主导国有企业不过是政府棋盘上的一个棋子客体。
改制的过程实际上就是一个权利关系实质上是法律关系调整的过程在此过程中旧的权利安排体制被打破新的体制逐渐形成在新的体制下国有企业不再扮演政府附庸的角色相反它已经被塑造成或试图塑造成一个完整的市场主体通过国有企业改制国有企业完成了从政府的客体到市场的主体的一个“客体主体化”的巨大跃迁。如图二所示“政”、“资”实现了分离政府的政治性职能和对国有企业的经济职能开始由不同的角色行使国资委统一行使出资人职责。国资委成了企业法或公司法意义上的出资人或公司股东它与国有企业之间的关系适用企业法或公司法的调整系出资人或股东与企业或公司之间的法律关系。国有企业是市场经济中的一个重要的市场主体政治意义上的政府不再直接控制国有企业干预企业微观经营而是充当市场调控主体的角色依法实施宏观调控引导国有企业的发展。同时政府承担起了本应由其承担的社会保障职能通过构建社会保障保护网为职工提供必要的社会保障。另一方面国有企业与职工之间按照《劳动法》建立了新型的劳动关系职工不再对企业有依附关系它通过与企业签订劳动合同为企业提供劳动服务企业则按照劳动合同和劳动法的规定向其支付薪酬。同时国有企业与其他外部主体之间的关系也演变成为平等市场主体之间的合同关系它们在自由的市场上平等地按照合同法等进行交易。
2、从法律方法上看国有企业改制是将国有企业作为一个可交易的客体进行操作的过程即主体的客体化。企业改制的法律方法从民商事法律关系角度看实际上是将企业作为商法中可以流转的一种特殊客体即企业作为所有权的交易对象企业改制不仅赋予企业对自身行为及其所拥有的权利和义务企业是法律关系的主体而且相对于企业的投资者或企业的所有者而言企业又是所有权的客体。后者的法律属性是当前改制的重要特征。企业具有法律上的双重属性一方面作为一种社会组织它是民事权利和民事义务的享有者和承担者是企业法和商法上的主体是法律人格的载体。另一方面作为物的要素和人的要素所构成的经济单位它又是人们赖以进行生产经营活动的手段是具有价值和使用价值的特殊商品是可以转让、交换的综合性财产因而也就成为民事行为和商事行为的客体。企业作为主体或客体的地位取决于其所依存的法律关系相对于企业自身的行为及其所拥有的权利和义务企业是法律的关系的主体而相对于企业的投资者和所有者而言企业是所有权的客体和交易对象并且企业的投资者或企业的所有者也不限于自然人而更多的情况下可能是其他企业或者社会组织如母公司对子公司的拥有正是企业拥有企业的典型代表。
三改制的法律关系分析
国有企业的改制从其形式上来说可以分为公司化改制、股份合作制改造、公司企业的兼并或分立、企业出售、企业托管、企业债权债务转股权以及企业承包租赁等。从法律主体的角度看企业的改制分为原有法律主体的
消灭、原有法律主体的变更以及原有主体保持不变而仅仅改变资本结构等形式从改制行为的性质来说有的改制行为是法律行为有的属于事实行为从改制行为的结果来说有的行为是债权行为不发生物权变动的效力有的行为属于引起物权发生变动的行为。总起来看一个典型的国有企业改制过程的完成主要涉及两方面的法律关系和几个主要的法律问题
1、行政法律关系。国有企业改制涉及的问题有很多但是最为关键的问题仍然是正确处理政企关系。这是一个困扰国有企业改制始终的问题也是最为核心的问题之一。从法律的视角来看政企关系是作为行政机关的政府和作为行政相对人的企业之间的一种行政法律关系。政企关系的正确处理最终还是要通过行政法律规范理顺行政法律关系的方式来解决。国有企业改制过程中的政企分开问题从行政法律关系的角度可以分为政企关系和政资关系两大类。
1政府和企业之间的行政法律关系的理顺
政府和企业之间的关系是伴随国有企业改制过程始终的一个基本法律问题。毫无疑问我们需要让国有企业摆脱政府的控制和直接干预实现政企分离让国有企业成为市场经济的主体但是事实证明这一过程的完成不能通过政策化、行政化的方式实现我们应当把政企分开放置到一个法律的环境下进行分析把政企关系还原成一个行政法律问题政企分开最终实现仍然需要依靠法律的介入来完成。但政企分开的实现并不是国企改制中政府和企业关系的最终理顺因为从法律的角度看政企分开尚是问题的一半我们说政企不仅要实现一定法律上的分立而且要实现政企法治化的合理结合。因为国有企业改制和改制后的国有企业的有效运作都离不开政府这一行政性力量的合理干预和推进但是我们所需要的干预并不是无原则地干涉相反政府和企业的结合是一种行政法律规范下的、合理、有度、有效地相互作用关系。
2政府和国有资产所有者代理人角色的法律定位
作为行政机关的政府同时充当着国家资产代理人也是国有企业中存在的一个核心问题。从某种意义上讲国有企业改制过程就是实现作为行政机关的政府和作为资产所有者代表的政府角色分立的过程。中共中央十六大报告对于此问题的解决实现了一个重大的突破提出了国有资产分级所有的全新的国有资产管理模式为这一问题的解决指明了政策上的方向。但是分立过程的最终完成仍然需要回到法治化的轨道上来通过创设、理顺国家行政机关和国有资产代表机关的行政性甚至是宪法性关系的方式最终实现。
2、民事法律关系。国有企业改制的具体实现主要是通过创设、变更、解除各种民事法律关系的形式来完成的从总体上看是一个民事化的法律过程。当然国有企业改制涉及到方方面面的民事法律关系范围是及其广泛的。概括起来主要有以下几大类别
1原国有企业和职工之间的劳动法律关系
国有企业改制势必会引起原国有企业和其职工之间的劳动法律关系的调整。这首先涉及原来签订的劳动合同的效力问题其次涉及到国有企业职工身份转换中新的劳动法律关系的创设问题再次涉及到职工劳动保险和工资拖欠等的负担问题最后国有企业改制过程引发的劳动纠纷的解决。
2原国有企业和债权人之间的债权债务关系问题
国有企业改制往往涉及法律主体的变更和消灭因此原国有企业的债务在国有企业改制后如何承担就成了一个关乎债权人利益的关键问题。实践中国有企业改制过程中出现的很多不规范现象也多与债务承担有关。这又具体可以分为企业公司制改造过程中...
篇二：国企改制调研
三项制度改革专题调研报告告 国企三项制度改革专题调研报告
一、国企三项制度改革现状分析
第一，干部能上能下的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命,组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级,而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一 般 就 只 上 不 下 或 只 是 同 层 级 流 动 ， 干 部 只 上 不下、搞终身制 ,这就在事实上造成了行政单轨普升机制,孕育了官本位文化。与此同时,行政单轨普升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层,长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。
第二，收入能高能低仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展,多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企,仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例，员工只要在某一岗位上按时上下班，不管能力、表现、业绩如何，都获
得同样的报酬,这种以劳动时间衡量穷动价 1 的-力飞够通过量化人力者的积极性,阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度,从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。
第三，员工能进能出仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识仍大有市场,在国有企业只要不违纪违法,就不会有被辞退之虞，这就导致部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取,这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。收入下来是减人钱财，冗员裁汰则是端人饭碗，裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事,尤其是对于辞退等于失业的国有企业员工来说,这种痛苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。
二、三项制度改革基本原则与实现途径 隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、含理制经们之
撑平台全方位地加以探讨、互动和提高,不断探索、创新、总结、优化各项制度举措,才能真正建立起—套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源营理机制，达到治标更治本的效果，从而促进企业的经营发展。
xx 公司提出力争用三年时间在公司形成职级能上能卜、页上能进能出、收入能增能减的用人机制和分配制度,坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则，规划提出三方面任务总纲:一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接;二是建立健全员工职业发展通道及评价机制;三是疏通员工退出渠道，形成员工能进能出的合理流动机制。
三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果 第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、kpi 指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础,并提供员工
能 力 提 升 的 知 识 指 引 ， 使 员 工 明 确 在 特 定 的 岗 位上，自己应该掌握的知识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可 依 ， 员 工 进 步 有 章 可 循 ， 确 保 组 织 平 台 搭 建 到位，员工个人工作遵循到位。
遵循上述思考 xx 公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和 职 数 配 置 标 准 ， 基 本 形 成 了 经 营 管 理 、 专 业 管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群 xxx 多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上,分别实施了中层管理人员和职能部室员工全员下岗，重新竞聘上岗工作。
按照双向选择、择优聘用的原则,xx 公司重新聘用中层管理人员 xxx 人并实施任期制管理，专业管理人员 xxx 人，x 名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列另有 x名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的全员起立、重新坐下，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。
第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的
根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引,使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想,打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。
按照上述思路 xx 公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑，共同构建人岗匹配基本市场机制模型。通过定期评价，牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级工资。
二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下,双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程 度 ， 从 而 公 平 客 观 地 参 与 企 业 利 润 分 配 成 为 可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，
初步破除国企平均主义吃大锅饭,为全面激活人力资源活力准备了条件。
第三,优化绩效评价机制,为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实,并要确保能够对员工 业 绩 进 行 全 面 、 客 观 评 价 ， 对 薪 酬 分 配 提 供 及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位能上能下的衡量依据;以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展能上能下的衡量依据;以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬能增能减的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜，着力破除平均主义，突出市场规则。
按照上述思路 xx 公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为主体，职能绩效为支撑，建立业务积分制绩效管理模式 ,根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门 kpi 及 gs 任务分解个人 kpi 及 gs 任务,实现组织绩效至员工个人的逐层传
递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算,并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。
一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低﹔二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩，增加员工工资调整途径;三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。第四，建立全面薪酬管理体系，为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现多劳多得市场化分配原则。并通过薪酬单元设计,保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等，规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。
一是构建与效益联动的薪酬预决算机制,按照效益决定工资的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额﹔各单位根据员工绩
效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效 管 理 、 职 业 发 展 的 全 面 对 接 。
通 过 薪 酬 制 度 建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。
语 结语
国企三项制度改革是一项长期的系统性工程,不可能─蹴而就，尤其是在业务落地的过程中，仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题，这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此，必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心,常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现国企三项制度改革的华丽转身,以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势,并进一步借力国企行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现国企做优做强的战略目的。
篇三：国企改制调研
改革三年行动经验交流材料十五篇目录 国企改革三年行动经验交流材料 1 ........................ 1 国企改革三年行动经验交流材料 2 ........................ 5 国企改革三年行动经验交流材料 3 ........................ 9 国企改革三年行动经验交流材料 4 ....................... 13 国企改革三年行动经验交流材料 5 ....................... 16 国企改革三年行动经验交流材料 6 ....................... 19 国企改革三年行动经验交流材料 7 ....................... 22 国企改革三年行动经验交流材料 8 ....................... 26 国企改革三年行动经验交流材料 9 ....................... 28 国企改革三年行动经验交流材料 10 ...................... 30 国企改革三年行动经验交流材料 11 ...................... 33 国企改革三年行动经验交流材料 12 ...................... 38 国企改革三年行动经验交流材料 13 ...................... 40 国企改革三年行动经验交流材料 14 ...................... 44 国企改革三年行动经验交流材料 15 ...................... 47
国企改革三年行动经验交流材料1
能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。
一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理 一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。
坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现100%。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工
作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100%实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91%。
二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化 一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部
《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。
三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理 一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完
善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。
国企改革三年行动经验交流材料2
集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。2021年，集团新签合同额3.53万亿元，实现营收1.87万亿元，利润总额突破千亿元大关。
一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设 一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，
推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定36家子企业党组织工作规则及清单，“一企一策”提出400余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行“全体董事和全体外部董事双过半出席”等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行4人编组，每组任职不超过3家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和58家“应建”子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。三是充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与“前置事项清单”的有效协同，推动授权事项更加科学合理。修订总经理办公会议事规则及权责清单，2021年集团召开总经理办公会30次，审议议案296项，其中授权决策议案占比42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。
二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善
一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦“四个是否”。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组2021年全年召开党组会46次，审议议案265项，其中前置研究事项占比16.2%。二是畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开9次经理层专题汇报会，反馈5份管理建议书23条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模“结对子”调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权6大类30项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持“分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索”，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小
；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。
三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实 一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事“任前集训”和“一对一交底”，每月举办1期外部董事沙龙、每季度召开1期外部董事座谈会、每半年举办1期董事及董事会秘书培训班、每年度开展1次述职评价。三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确保外部董事保持独立性。突出示范引领，
3家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树7家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。
国企改革三年行动经验交流材料3
公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年，公司总资产9386亿元、净资产3678亿元，全年实现营业收入2421亿元、利润总额296亿元，规模效益实现“双提升”，位居《财富》世界500强第396位。
一、全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节 深入落实“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项
决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国...
篇四：国企改制调研
轮国企改革专题调研工作方案为彻实落实好市人民政府发展研究中心《关于做好专题调研工作的通知》要求，以“我市新一轮国企改革趋向与路径探索”为主题，深入开展调研，及时完成有情况、有分析、有对策的调研成果，形成报告报市政府，为市委、市人民政府提供决策参考，为能按时高质地完成市政府下达的任务，特制订工作方案如下：
一、目标任务
利用 45 天的时间，以“我市新一轮国企改革趋向与路径探索”为主题，通过深入企业基层开展详实的调研，加以研究分析，形成有情况、有分析、有对策的调研报告。
二、成立调研工作领导小组
为切实做好新一轮国企改革的调研工作，我委成立市新一轮国企改革专题调研工作小组，名单如下：
组
长：颜昌平
主任 副组长：邝全柏
副主任 成
员：香
梅
科长
苏相榕
科长 蔡如贵
副主任科员 刘钻学
副主任科员 三、方法步骤
第一阶段（2013 年 8 月 15 日—8 月 25 日）：以《钦州市人民政府办公室关于开展市直国有企业基本情况调查的通知》为基础，做好相关材料的收集。
第二阶段（2013 年 8 月 26 日—9 月 10 日）：调研小组分为两个小组，分别到国企的各个主管部门，由各主管部门召集其监管企业主要负责人及财会人员召开会议，对企业情况进行逐项核实，对有资产的企业要进行实地调查。
第三阶段（2013 年 9 月 11 日—9 月 15 日）：调研小组根据收集的材料和实地调研情况对市直国有企业的基本情况做出说明，并按照三年三阶段，通过改制注销、兼并重组、发展壮大等形式，对市直国有企业进行全面改革提出初步构想。
第四阶段（2013 年 9 月 16 日—9 月 20 日）：召开专题调研情况分析会，对市直国有企业基本情况和改革思路进行深入分析研究，提出新一轮国企改革的目标任务、路径、时间、步骤、方式方法、对策措施。
第五阶段（2013 年 9 月 21 日—9 月 30 日）：形成调研报告报市政府发展研究中心。
四、工作要求
调研组要认真做好市直国企改革调研工作，委其他人员要密切配合，共同做好国企调查和调研报告的各项工作。
二〇一三年八月十九日