绩效管理的作用和意义4篇绩效管理的作用和意义 绩效考核的目的和意义人力资源部 企业价值链 价值创造 价值评价 价值分配题课题 泉价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式论结论为什么创下面是小编为大家整理的绩效管理的作用和意义4篇,供大家参考。
篇一：绩效管理的作用和意义
考核的目的和意义人力资源部企业价值链
价值创造
价值评价
价值分配题 课题
泉 价值创造源泉
价值贡献度
价值回报方式论 结论 为什么创造价值
如何创造价值
价值如何分配
谁创造了价值
创造了多少价值
怎样回报员工质 性质
理念
依据
实现现实
承认价值创造
如何创造价值的
得到多少回报理 管理
职位价值评估
绩效评价体系
薪酬制度
评价与分配评价 分配• 职位评估 基本工资• 任职资格 职位晋升• 工作绩效 调薪与奖金• 累计贡献 员工持股
何谓绩效管理1. 绩效 = 结果 + 过程( 行为/ 素质)2. 绩效 = 做了什么( 实际收益)+ 能做什么( 预期收益)• 绩效管理: 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理 过程。
绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通 、 辅导及员工能力的提高— 授人以渔 。3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，— 过程和结果都很重要 。
绩效管理循环及其环节计划报计划（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）实施实施考核报酬绩效计划辅导检查辅导检查报酬报酬
绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识 技能态度 外部障碍知识 技能态度 外部障碍• 有做这方面工作的知识和经验？• 有运用知识和经验的相关技能吗• 有不可控制的外部障碍吗？• 有正确的态度和自信心吗？
绩效考核在绩效管理中的地位与作用• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。• 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。• 从 管 理学的“计划 划-- 组织-- 领导-- 协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段
绩效管理的任务• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。
。• 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。• 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。• 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。• 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。• 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别• 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核；传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作指标对绩效进行考核；传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价 。• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成；传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成；传统的人事考核更关注于考核本身。• 绩效考核着眼于未来绩效的提高；传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核着眼于未来绩效的提高；传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段；传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段；传统人事考核更关注员工行为的细节表现。• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；传统的人事考核更具有威慑色彩。促使员工实现绩效目标；传统的人事考核更具有威慑色彩。• 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核 绩效考核判断式 计划式评价表 过程寻找错处 解决问题判断式 计划式评价表 过程寻找错处 解决问题得 得- 失（Win-Lose)
双赢（Win-Win）结果 结果与行为人力资源程序 管理过程威慑性 牵引性）结果 结果与行为人力资源程序 管理过程威慑性 牵引性
绩效管理的目标三效：1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段)2. 效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3. 笑容:
良好的组织气氛
世界领先企业的绩效管理• 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用• 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩• 员工参与制定绩效目标与评价标准• 经理承担绩效管理职责• 限定目标数量• 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动• 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况• 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。
绩效考核中的角色公司人力资源部-------------- 考核制度的制定人力资源部与各部门考核制度的制定人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化（考核的部门特色）HR 与管理者的共同责任----- 绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-------- 绩效管理的实施（计划、观察、评 价、辅导、沟通）
绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中 ， 才有其存在价值 。
而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3 、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
绩效考核的基本程序绩效计划阶段（ 明确绩效考核目标，即：绩效目标明确绩效考核目标，即：绩效目标+ 衡量目标）绩效辅导阶段考核及反馈阶段（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 ）
如何设立绩效目标--绩效目标来源绩效考核目标绩效目标来源绩效考核目标= 绩效目标+ 衡量指标+ 改进点1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同。2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程重点的支持。、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程重点的支持。
如何设立绩效目标--KPI 的分解战略目标KPI宏观组织 主要业务流程支持性KPI 微观组织 细化的流程业绩衡量指标更微观的组织 更细化的流程
如何设立绩效目标--KPI 体系的建立公司经公司经营业务业务流大部门部门运大部门部门运作部门部门目职位目职位目营目标目标流程目标程目标作流程流程目标标标标
如何设立绩效目标--KPIKPI（Key
Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。• 远、运连 将公司 景 战略与部门和个人 作相接。• 与内外部客户的价值相连接。• 具有长远的意义。• 少而精，可控制。• 基于战略与流程而非功能。
如何设立绩效目标--KPI 的标准KPI 必须是明智的(SMART):• 具体的(Specific)• 可衡量的(Measurable)• 可以达到的(Attainable)• 相关的(Relevant)• 以时间为基础的(Time-based)
如何设立绩效目标-- 绩效目标的内容1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。（ 从 2、 、 对上级绩效的贡献 （ 从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。
如何设立绩效目标-- 绩效目标之衡量指标1 、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、 、 时限性指标 ：
如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同因职位而异绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同中基层部门主管：绩效考核目标= 绩效目标+ 衡量指标+ 改进点一般性工作人员：绩效考核目标= 工作计划+ 衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标改进点事务性工作人员：绩效考核目标= 应负责任+ 例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标= 工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标准确性应急性工作人员：绩效考核目标= 工作量+ 高压线
绩效考核的种类• 个人绩效考核评价• 团队绩效考核评价• 以任职资格为核心的考核---职业行为• 核--果+ 以KPI为核心的关键绩效考核 结果 过程• 以优异绩效素质为核心的考核--素质• 以经营检讨为核心的中期述职• 月度绩效考核• 季度绩效考核• 年度绩效考核
绩效考核过程中容易出现的问题• 客观方面：标准不严谨全 内容部 面• 主观方面：晕轮效应宽严倾向平均主义近因效应或首因效应成见效应
考核结果的输出• 公开考核过程和考核结果• 申诉流程：向部门主管申诉→向人力资源部申诉→向总经理申诉
绩效面谈• 主管人员需要准备的事项：适当的时间选择适宜的场所选择资料准备对面谈对象的全面了解过程管控
• 员工需要准备的事项：准备表明自己绩效的资料或证据个人发展计划需要提出解决的问题工作安排提前做好准备
绩效面谈中的注意事项• 建立互信• 清楚的表明面谈的目的• 双向沟通，过程互动• 适当做记录• 避免对立和冲突• 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击• 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善• 谈论优点不回避缺点
• 问题诊断与辅导并重• 始终保持饱满的情绪• 该结束的时候就果断结束• 以积极的方式结束面谈
绩效面谈中的技巧• 倾听的技巧，注意观察被访谈者的情况。• 表达的技巧：多使用开放式问题，适当的反应和回应• 非语言沟通• 其他技巧
如何与不同的员工进行沟通• 优秀的员工：鼓励为主，但不可轻易承诺• 一直无明显进步的员工：分析原因，深入剖析• 绩效差的员工：具体问题具体分析• 年龄大，工龄长的 员工：肯定过去的成绩，鼓励其适应公司发展• 过分雄心勃勃的员工：适当的泼冷水• 沉默内心的员工：以开放式问题为主• 脾气暴躁，容易发火的员工：回避争辩
如何正确理解绩效考核• 绩效考核≠扣钱• 绩效考核只是人力资源部们的事情• 绩效考核是单向的• 绩效考核必须量化
？• 谢谢
篇二：绩效管理的作用和意义
管理第一章
名词解释
绩效：
绩效（Performance) 是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须
达成的业务成果。
绩效管理:
绩效管理是通过对企业战略的建立、 目标分解、 业绩评价， 将业绩成效用于企业
日常管理活动中， 以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式
管理活动
战略性绩效管理：
所谓战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能， 它承接了组织的战略，
是一个由计划绩效， 监控绩效， 评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，
通过四个环节的良性循环过程， 管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织战
略目标一致， 并通过改造员工和组织的绩效水平， 促进组织战略的达成
简答题
试分析战略性绩效管理的目的
1 战略目的：
绩效管理与组织的战略密切相关， 组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义
2 管理目的：
绩效管理的管理目的主要通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩， 以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效， 从而最大限度的实现组织目标。
3. 开发目的：
绩效管理的开发目的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足， 以便对其进行有针对性的培训， 从而使员工能够更加有效地完成工作
绩效评价与绩效管理之间的联系与区别
严格地讲， 完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、 绩效的产生、 绩效的考核、 绩效的提升与新的绩效目标的确定， 构成一个循环。
绩效考核仅成为以实现组织目标为目的的
绩效管理过程的一个重要环节。
但因为社会上普遍用绩效考核这个词来指所有跟绩效管理有关的工作， 所以我们有时也扩充了 它的内涵在整个绩效管理的范围上。
绩效管理与绩效考评的主要区别
第二章
关键词
关键绩效指标：
关键绩效指标（KPI）
:
它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的
指标体系。
是衡量企业战略实施效果的关键指标， 体现的是对组织战略目标
有增值作用的绩效指标， 反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，
适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
平衡计分卡：
平衡计分卡是从财务、 客户、 内部运营、 学习与成长四个角度， 将组的
战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
。
简答题
关键绩效指标设计的理念和思路是什么?
关键绩效指标(KPI）
的确定（采用基于战略的成功关键因素分析法来建立， 又称鱼骨图或鱼刺图法， 需要结合访谈与头脑风暴法, 在参考现有指标体系基础上逐步细化）
成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas, KPA）
， 再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors, KPF）
， 最后将要素细分为各项指标， 即关键绩效指标（Key performance, indicators, KPI）
。
平衡计分卡是如何承接组织战略的?
1. 构建平衡计分卡以衡量战略 2， 建立战略中心型组织 3. 开发战略地图以描述战略
4. 围绕战略协同组织 5. 连接战略和运营并对战略实施流程化管理
平衡计分卡的特点是什么？
1.
始终以战略为核心 （1）
战略衡量 （2）
战略管理 （3）
战略描述 （4）
战略协同
（5）
连接战略与运营
2 重视协调一致 （1）
从逻辑上明晰协同思想 （2）
从体系上整合协同主体（3）
从机制上保障协同效果
3.
强调有效平衡 （1）
财务指标和非财务指标的平衡 （2）
长期目标与短期目标的平衡
（3）
外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡 （4）
客观指标与主观判断指标的
平衡 （5）
前置指标与滞后指标的平衡
第三章
名词解释：
SMART：
1.
绩效指标必须是具体的（Specific）
2.
绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3.
绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4.
绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察(Realistic)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）
简答：
绩效评价方式有哪些分类形式？
答：
绩效评价指标的分类方式有：
1 工作业绩和工作态度的评价指标 2 软指标和硬指标3“特质， 行为， 结果 ” 三类绩效评价指标
选择绩效评价的原则和依据分别是什么？
答：
选择绩效评价指标的原则是：
1 目标一致原则 2 独立性与差异性原则 3 可测性原则 依据是：
1 绩效评价的目的 2 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3 获取评价所需信息的便利程度列出绩效评价周期决策的影响因素 P173
答; 1. 评价指标与评价周期 2. 企业所在行业的特征与评价周期 3， 职位类型与评价周期 （1）
中高层管理者的评价周期 （2）
市场营销、 生产， 服务人员的评价周期 （3）
研
发人员的评级周期 （4）
行政人员的评级周期 4. 绩效管理实施的时间与评价周期 第四章 关键词：
建设性绩效沟通：
这种沟通是一种建立在不损害、 甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进
行的， 具有解决特定问题的作用的， 具有建设性意义的沟通。
管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做到换位思考。
简答题：
绩效监控环节的关键点？ 答：
1、 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平； 2、 管理者与下属之间绩效沟通的有效性； 3、 绩效评价信息的有效性绩效信息收集的方法和内容有哪些？ 答：
内容：
取决于组织的目标， 并且主要强调的是与绩效管理相关的内容。
注意目标的完成情况、 键事件的具体描述等方面的信息。
方法：
1、 主要做的工作：
2、 收集的信息类型：
关键事件、 文档以及第三方意见。
第五章 简答
试述绩效评价的行为导向作用？ 答：
体现在四个方面：
绩效评价的内容有哪些？ 各自具有什么样的特征？ 答：
绩效评价的内容划分为工作业绩评价和工作态度评价 特征：
业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况， 价指导员工有计划的改进工作， 达到组织发展的要求；
工作态度是工作能力向工作业绩转化过程中的重要调节变量， 评价引导员工改善工作态度， 目标的重要手段绩效的评价主体有哪几种类型？ 试着对不同的主体进行比较？ 答：
有上级评价， 同级评价， 本人评价， 下级评价， 客户和供应商评价
证明绩效水平的具体证据、
10 项内容。
1. 评价主体对员工行为的引导作用 3． 评价标准对员工行为的引导作用
是充分发挥员工工作能力，
对解决问题有一定帮助的数据、 关 2. 评价周期对员工行为的引导作用
4. 评价指标对员工行为的引导作用
更重要的是， 通过这些评
通过对工作态度的继而促使员工达成绩效
常见的评价者误区有哪些？ 请结合具体情况， 解释不同评价者的误区的含义和可能产生的
原因？
答：
1. 晕轮效益 含义：
指由于个别评价而影响整体印象的倾向
2. 逻辑误差 含义：
指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时， 使用简
单的推理而造成的误差
3. 宽大化倾向 含义：
是最常见的评价误差
4. 严格化倾向 含义：
是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向
5 中性化倾向 含义：
是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多， 或者都集
中在评价初读的中心附近， 导致评价成绩拉不开差距
6. 首因效应 含义：
也称为第一效应误差， 是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评
价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响
7 近因效应 含义：
评价者只凭员工近期行为表现进行评价
8 评价这个人偏见 含义：
评价者在评价是带有主观色彩
9 溢出效应 含义：
是指因为评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级 试着论述主要的绩效评价方法和各个方法直接的区别。
答（一）
相对评价--比较法：
比较法就是对评价对象进行相互比较， 从而其共工作绩效的相对水平。
1， 排序法， 亦称排列法、 排队法、 排名法， 将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列， 优点是设计和应用成本低， 使用容易， 能够有效避免宽大化倾向、 中心化倾向和严格化倾向。
但是， 存在以下缺点：
缺乏客观标准， 无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体， 不易提出整改建议和辅导， 主观性随意性强， 容易产生争议， 可能造成盲目攀比和恶性竞争
（1）
直接排序法（2）
交替排序法
2。
配对比较法亦称水平比较法、 一一对比法、 成对比较法。
是将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象一一进行对比， 根据比较结果排出名次， 即两两比较， 然后排出名次。
比排序法更为准确可靠， 能够避免宽大化、 中心化和严格化倾向， 设计和使用容易。
缺点是缺乏客观标准， 无法于组织战略目标挂钩， 主观倾向性强，
工作量很大， 随着比较人
员的增加， 相互之间的可比性较差。
3. 人物比较法， 亦称标准人物比较法， 是将所有的人与某一特定的“标准人物” 进行比较， 在一定程度上能够使评价的依据更客观。
优点是能够避免宽大化、 中心化和严格化等倾向， 设计和使用成本低， 典型人物具有激励作用。
但是， 标准人物的挑选很难， 无法于组织战略相联系， 不能发现细节问题， 带有主观评价色彩。
4. 强制分配法：
还成为硬性分配法， 是按事先确定的比例， 将评价对象分别分配在各个绩效等级上。
优点是能够避免宽大化、 中心化和严格化等倾向， 设计使用成本低。
但是， 同样无法于组织战略相联系， 评价等级间差异内涵不清， 主观性强。
问题， 评估对象的绝对分数与相对等级不一致， 怎么办？ 不同的评价对象群体（部门、班组）
的业绩水平不一样， 是否也使用同样的强制比例？
(二) 量表法， 就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上， 使每项评价指标都有一个权重， 然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况， 对照标准对评价对象作出判断并打分， 最后汇总计算出总分 优点是评价结果客观准确， 可以进行横向比较。
缺点是设计难度较大， 成本较高， 评价指标繁琐， 解释复杂， 不适合对未来进行推断和预测
1. 图尺度量表法 2. 等级择一法
3． 行为锚定量表法是量表法与关键事件法相结合的产物。
使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志， 使用时先确定评价对象的典型行为， 然后据以确定其相应的分数， 可以加总求和计算最终得分。
比较精确客观， 但是设计较为复杂费事
4. 混合标准量表法 5. 综合尺度量表法 6. 行为对照表法
7. 行为观察量表法分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为， 评价者根据所观察到的行为频率， 选择相应的答案， 实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。
优点是观察行为都是客观的， 观察频率可以定量处理， 因此可以横向比较员工的行为绩效。
缺点是设计较为复杂， 评价者容易产生趋中倾向， 只适用于行为比较简单、 稳定重复性高的工作。
（三）
目标管理法。
指的是目标管理理论在绩效评价中的应用
（四）
描述法 1. 态度记录法 2. 工作业绩记录法 3. 指导记录法 4. 关键事件法
第六章
1.
如何理解绩效反馈的重要性？
绩效反馈是绩效考核的最后一步， 是由员工和管理人员一起， 回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工， 考核将失去极为重要的激励、 奖惩和培训的功能。
因此， 有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
2.
请自拟情景设计一个绩效反馈面谈计划
绩效反馈面谈计划
一、 面谈的目的
希望该客户部经理更好的对员工的积极性和主动性的激发与培养，
绩效、 发掘员工潜能， 同时实现与上下级同事间更好的沟通， 创建一个具有发展潜力和创造力并让客户满意的优秀团队， 推动公司总体战略目标的实现。
二、 面谈的时间和地点
面谈时间：
2010
面谈地点：
公司人力资源部办公室。
三、 面谈前的准备
1、 收集并整理该客户部经理的
2、 总结该客户部经理近段时间的业绩及表现。
3、 准备该客户部经理以往工作优秀表现绩效档案数据。
4、 列出该客户部经理工作中存在的不足。
5、 列出对该客户部经理有哪些希望和要求
6、 制定切实可行的符合该客户部经理的个人发展计划
四、 面谈过程
1、 向该客户部经理说出最近的工作业绩和工作表现，
什么困难。
2、 让该客户部经理叙述在工作中遇到的问题及个人发展计划。
3、 根据 360 度绩效评价结果反映出来的问题跟其讨论， 并为下步工作做好相应的安排与部署。
5 月 xx 开场白提高工作 ：
00 360 度绩效评价结果。
询问他在工作中遇到了
年日14XX 经理， 在这个绩效周期内你的表现还是不错的。
但在一些方面还是存在问题， 今天我们就一起来解决这些问题。
企业员工绩效面谈记录表
单位名称；
某公司 面谈日期：
2010 年 5 月 xx 日
五、 制定绩效改进计划
根据面谈结果， 整理并反馈给该客户部经理， 对于表现优秀的地方给予肯定， 并明确指出其目前所存在的不足， 制定下一步绩效改进计划， 让他认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
注：
1、 此表的目的是使员工对绩效评价的反馈信息的了解， 并最终提高员工的业绩；2、 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排， 并交到人力资部备案。
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篇三：绩效管理的作用和意义
绩效管理在企业可持续发展中的作用 摘要：改革开放以来，我国企业的管理效率和管理水平有了突飞猛进的提高，“以人为本”和以绩效管理为核心的人力资源管理理念倍受企业的广泛关注。在现代化企业进行绩效管理过程中，绩效管理制度呈现出各种特点，在企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。企业要不要实施绩效管理制度、如何制定科学的绩效管理制度，更大限度地发挥绩效管理的有效性？如何形成一套适合本企业发展的绩效管理体系，以更好地促进现代企业在激烈的市场竞争中稳定健康可持续发展？这是国内企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力解决的一个课题。希望通过本文使企业明白在实施绩效管理对企业绩效产生的重要作用，以及在实施绩效管理过程中应该注意的问题，从而更好地促进现代企业稳定可持续发展。关键词：绩效管理
现状及问题
特点
意义 一、 绩效与绩效管理 1 、什么是绩效？ 从现代企业绩效管理实践中来看，绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。个人要有个人的目标要求，企业要有企业的目标要求；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
2 、什么是绩效管理？ 在现代企业管理中，绩效管理，是企业管理者以激励和帮助员工取得优异工作业绩的方式，为实现组织目标，与员工共同参与的绩效计划制定、沟通、评价、应用、目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提高员工的工作积极性，提升员工工作能力和素质，进而提升企业效益。
绩效管理体系[1]是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
3、 绩效考核在企业管理实践中面临的问题：结合《如何给猫儿分鱼？》 中国的绝大多数企业都在运用绩效考核这个工具，将员工的个人收入同其本人的工作绩效直接挂钩，以达到鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的成本。绩效好的员工得到应有的奖励，同时也能留住绩效好、综合素质高的的员工。但在实际运用过程中，同样难免会常常出现这样、那样的问题。下面就一个《如何给猫儿分鱼？》的故事来谈谈企业绩效考核过程中最常见的问题：
1 ）、绩效工资鼓励员工过度追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低
的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。下面这则《如何给猫儿分鱼？》的故事同样形象地说明了这个问题：
有一只猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”这是典型的绩效管理问题。主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到 5 条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。
主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。
2 ）、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。
可是问题出在哪里？主人决定和猫们开会讨论。
猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？” 主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
3 ）、绩效考核流于形式，无实质性价值 但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓
到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？这回主人可真的犯难了！
由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种履行的形式和分配奖金的必要过程。
故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。
4 ）、绩效考核与企业战略目标关联度低 虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。
4 、绩效管理的影响因素：
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
二、绩效管理与企业可持续发展的关系 企业的可持续发展已经成为国内外企业发展研究界关注的焦点，如何将企业的可持续发展张略转化为实际行动成为一个值得研究的重要课题。要了解绩效管理与企业可持续发展的关系，必须首先要理解企业可持续发展的概念和基本特征。
1、 绩效管理以企业的可持续发展为导向，主要表现在以下几个方面的特点：
1）、绩效管理目标要与企业的战略性目标保持一致，在对企业未来发展环境的分析和预测的基础上，科学制定企业发展最高战略目标，绩效管理的一切目标都要能够服务于这个目标。
2）、发展的可持续性追求的重点是发展而不是增长。企业的可持续发展强调的是在激烈的市场竞争中，企业的竞争能力的提高，发展模式的创新，而非一般意义上的经济效益的增长。
3）、企业的可持续发展要求企业绩效管理方式不断创新而非一成不变。随着知识经济的快速发展，知识创新·技术创新·管理创新·市场创新已成为企业可持续发展的新引擎。
4）、绩效管理对新环境的应变性。但凡成功的企业都有一个共同的特点，那就是对变幻莫测的市场竞争环境的适应能力，这就要求一个企业的绩效管理体系
根据不同的市场环境灵活变通，能够根据各种市场竞争新环境及时作出科学调整。
5）突显竞争优势。这是一个企业能够可持续发展的最为突出的特征。因为企业的可持续发展是在一个非平衡竞争环境中的发展，因此有效的绩效管理体系必须能够保证企业在同行业中自身的竞争能力和水平。
2、绩效管理与企业的可持续发展关系密切。绩效管理实践直接影响着企业员工的工作态度，公平公正公开的、规范的、科学的绩效考核制度对员工的工作行为产生直接影响，比如对员工的价值导向，职业生涯导向，努力程度、能力导向都可以通过绩效管理制度来实现，而绩效管理又可以直接对企业文化、战略目标、经营目标、企业形象等产生不可替代的作用，进而能够影响企业的可持续发展能力。
三、如何制定科学的绩效管理制度更好地促进企业可持续发展？ 在现代企业发展过程中，不管企业处于哪一发展阶段，科学的绩效管理对于企业发挥更大的竞争力都具有重要的意义。那么如何制定科学的绩效管理制度以促进企业可持续发展成为人们关注的焦点。
1）明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效 2）注重绩效沟通，适时传递评价信息 3）关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性
1、 方法：有很多绩效管理的方法如常用的 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360 度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
2、 一、绩效管理在企业管理中的重要意义 （一）绩效管理能传递压力，聚集企业目标 通过绩效管理系统，可以使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
（二）能强化责任、塑造职业行为
通过持续的结交管理循环，可以使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
（三）科学决策、提供公正待遇 运用绩效管理有利于科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
（四）改进绩效，促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提供员工的价值。
（五）有利于吸引优秀的人才，开发员工的替能 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。在员工的工作中运用绩效管理吸引优秀人才到企业中来，还可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。
小结 通过正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。总之，要真正把绩效管理落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
参考文献
参考文献 1、全面企业绩效管理 作者：鲁百年出版社：北京大学出版社
2006 年 1 月出版 2、绩作指标词典 作者：水藏玺唐晓斌冉斌出版社：中国经济出版社
2005 年 1 月出版 3、执行力 作者：托马斯（美国）、伯恩（美国）译：白山出版社：中国长安出版社
2003 年 6 月 4、执行：如何完成任务的学问 作者：博西迪（美国）、查兰（美国）译：刘祥亚等出版社：机械工业出版社
2003 年 1 ...
篇四：绩效管理的作用和意义
师范大学政法学院公 共 管 理学二O一O年三月 三日主讲：孙健张志红
主 要 内 容第六章公共管理的绩效公共部门的绩效管理公共部门的目标管理
主 要 内 容第一节公共部门的绩效管理公共部门绩效管理的涵义与作用公共部门绩效管理的特点公共部门绩效评估指标的选择公共部门绩效评估的程序公共部门绩效评估方法公共管理绩效的改进
一、 公共部门绩效管理的含义与作用第一节公共部门的绩效管理（一）
公共部门绩效管理的含义所谓绩效管理(Performance Management)是在设定的公共服务绩效目标的基础上， 对公共部门提供公共服务的全过程进行追踪监测， 并作出系统的绩 效评估的过程。
可以说， 绩效管理是公共管理者的主要职责。
一、 公共部门绩效管理的含义与作用第一节公共部门的绩效管理（一）
公共部门绩效管理的含义可从以下几方面来理解公共部门绩效管理的含义：1． 公共部门绩效管理的出发点是组织目标2． 公共部门绩效管理的核心是绩效评估3． 公共部门绩效管理是一项系统工程4． 公共部门绩效管理是一个动态的过程这个过程一般包括三个最基本的功能活动：绩效指标化 、 绩效监控 、 绩效评估 。
一、 公共部门绩效管理的含义与作用第一节公共部门的绩效管理（二）
公共部门绩效管理的作用（1）
使公共管理的责任落到实处（2）
能较好地满足服务对象的不同要求（3）
体现了 公共管理的结果导向的精神（4）
满足了 评估组织绩效和个人绩效的双重要求（5）
树立公共部门形象（6）
强化组织激励机制（7）
提高资源配置效率
一、 公共部门绩效管理的含义与作用第一节公共部门的绩效管理（三）
绩效管理的意义1． 建立了 一种诱因机制2． 提供了 一种管理工具
二、 公共部门绩效管理的特点第一节公共部门的绩效管理1． 以“结果为本” 的理念作为基础， 讲究结果导向2． 改变传统的官本位意识， 强调公民(顾客)导向3． 打破传统的公共行政部门对公共服务的垄断格局， 引入市场竞争机制来推进绩效管理4． 改革传统科层制的行政模式， 绩效管理以下放权力为取向5． 重视动态管理和系统资源的整合
三、 公共部门绩效评估指标的选择第一节公共部门的绩效管理（一）
公共部门绩效评估指标1． 经济2． 效率3． 效果4． 公平5． 责任
三、 公共部门绩效评估指标的选择第一节公共部门的绩效管理（二）
公共部门绩效评估的指标体系1． 设定绩效评估指标体系的原则2． 绩效评估指标体系涵盖的范围3． 绩效评估指标体系的构成要素
四、 公共部门绩效评估的程序第一节公共部门的绩效管理1． 划分与选定评估项目2． 确定绩效目标3． 收集信息资料4． 实施评估并编制评估报告
五、 公共部门绩效评估方法第一节公共部门的绩效管理（一）
比较法（二）
费用测评法（三）
目标评估法（四）
因素分析法（五）
行为锚定评价法（六）
参与式评估法
六、 公共管理绩效的改进第一节公共部门的绩效管理（一）
影响公共部门绩效的因素1． 外部因素：
政治因素 、 经济因素 、 社会因素 、 科学技术因素2． 内部因素：
组织因素 、 人员因素
六、 公共管理绩效的改进第一节公共部门的绩效管理（二）
公共部门绩效管理中的困难1.公共部门的产出大多难以量化2． 公共部门的目标缺乏准确性3． 公共部门的绩效标准指标难以确定和统一4． 公共部门的绩效评估信息系统不完善5． 公共部门组织内部的障碍
六、 公共管理绩效的改进第一节公共部门的绩效管理（三）
我国公共部门绩效管理存在的问题1.制度方面的问题2． 法律方面的问题3． 技术方面的问题4． 文化方面的问题
六、 公共管理绩效的改进第一节公共部门的绩效管理（四）
改进公共部门绩效的策略1.改进公共部门绩效的实践创新2.改进绩效的理论创新（1）
自我超越（2）
改善心智模式心智模式（3）
建立共同愿景（4）
团队学习（5）
系统思考
主 要 内 容第二节公共部门的目标管理目 标目 标管理的涵义、 特征、 类型目 标管理的基础工作目 标管理的过程目 标管理的实施目 标管理的优缺点及在公共部门应用 的局限
一、 目标第二节公共部门的目标管理（一）
目标的概念和作用目标是根据组织宗旨而提出的， 是组织在一定时间内要达到的预期成果。目标具有四个方面的作用：
目标的导向作用、 目标的激励作用、目标的标准作用 、 目标的基础作用
一、 目标第二节公共部门的目标管理（二）
组织目标的特点1.层次性2.网络性3. 系统性4.多样性5.目标的时间性6.目标的可考核性
一、 目标第二节公共部门的目标管理（三）
目标的原则1.目标必须预先确定2.目标必须体现组织的宗旨与使命3.目标必须落实
二、 目标管理的涵义、 特征、 类型第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理的涵义目标管理是一种科学的管理制度和管理方法。
它通过确立管理目标、 实施目标和评估目标等自我控制手段达到管理的目的。
二、 目标管理的涵义、 特征、 类型第二节公共部门的目标管理（二）
目标管理涵义的变化1.作为一种管理哲学阶段2.作为绩效评估工具的阶段3.整合组织与个人目标阶段4.重视长期和战略后果阶段5.系统改善生产力的阶段
二、 目标管理的涵义、 特征、 类型第二节公共部门的目标管理（三）
目标管理的特征1.自我挑战的目标2.个人目标和整体目标的紧密连接3. 对人的认识基于Y
理论
第二节公共部门的目标管理（四）
目标管理的产生与发展（五）
目标管理的理论依据目标管理的理论依据是心理学中的目标论。
目标论的主要论点是：
任何一个组织系统地层层制定目标并强调目标成果的评价， 可以改进组织的工作效率和职工的满意度。二、 目标管理的涵义、 特征、 类型
第二节公共部门的目标管理（五）
目标管理的理论依据1愿景2任务3组织总目标4更多的具体目标5分组织目标6部门和单位目标7个人目标高层管理人员中层管理人员基层主管人员组织成员个人图6. 1 目 标层次与组织层次的关系二、 目标管理的涵义、 特征、 类型
第二节公共部门的目标管理（六）
目标管理的类型1.业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理2.组织目标管理和岗位目标管理3.成果目标管理和方针目标管理二、 目标管理的涵义、 特征、 类型
第二节公共部门的目标管理（七）
目标管理的功能1.克服传统管理的弊端2.提高工作成效3.使个体的能力得到激励和提高4.改善人际关系二、 目标管理的涵义、 特征、 类型
三、 目标管理的基础工作第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理基础工作的含义和特点含义：
目标管理基础工作就是为建立目标管理制度所做的起点性工作， 是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。
工作。
三、 目标管理的基础工作第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理基础工作的含义和特点特点：1.先行性、 连续性和稳定性2.空间上的低层次性和群众性3.内容上的多维性和多层次性
三、 目标管理的基础工作第二节公共部门的目标管理（二）
目标管理工作中的信息处理1.信息工作的基本要求2.做好信息工作应注意的问题第一， 注意提高原始记录的质量第二， 做好统计工作第三， 运用现代信息技术
四、 目标管理的过程第二节公共部门的目标管理（一）
组织总目标的设定（二）
组织总目标的层次展开（三）
目标完成检查和业绩考评
五、 目标管理的实施第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理实施的前提1.组织成员自我管理能力2.组织的价值理念3.组织高层领导重视
五、 目标管理的实施第二节公共部门的目标管理（二）
目标的有效设定1.目标设定的准则（1）
定性目标向定量方面转化（2）
长期目标的短期化（3）
目标实施的资源配合2.目标设定过程中的具体问题3. 绘制目标分解图
五、 目标管理的实施第二节公共部门的目标管理（三）
目标管理实施的控制1.员工培训2.绩效评价
六、 目标管理的优缺点和在公共部门应用的局限第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理的优缺点1.目标管理的优点（1）
激励明显（2）
管理有效（3）
任务明确（4）
控制有力（5）
自行管理
六、 目标管理的优缺点和在公共部门应用的局限第二节公共部门的目标管理（一）
目标管理的优缺点2.目标管理的局限（1）
容易注重短期目标（2）
设置目标存在困难（3）
难以权变（4）
目标管理的哲学假设不一定都存在（5）
目标商定可能增加管理成本（6）
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合
六、 目标管理的优缺点和在公共部门应用的局限第二节公共部门的目标管理（二）
目标管理在公共部门应用的限制1.目标管理在封闭体系的组织中较易实施，但在变动而且难以预测的环境中则不易使用， 因为此时目标往往难以设定。2.公共部门的目标往往比较模糊， 不易量化， 其结果也不容易衡量。
六、 目标管理的优缺点和在公共部门应用的局限第二节公共部门的目标管理（二）
目标管理在公共部门应用的限制3.目标管理的周期与公共部门活动周期可能不一致4.目标管理很难适应政治的要求。
目标管理的逻辑基本上是经济理性的5.目标管理缺乏弹性6.目标管理可能会忽视公共部门对于程序的需求7.目标管理与公共部门的组织结构和文化有冲突
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