绩效管理工作存在的问题及对策9篇绩效管理工作存在的问题及对策 绩效考核存在的问题与解决对策 我国公务员绩效考核问题及对策摘要：近年来，随着我国经济的发展，政府的不断发展与完善，政府的公务员成了很多下面是小编为大家整理的绩效管理工作存在的问题及对策9篇,供大家参考。
篇一：绩效管理工作存在的问题及对策
考核存在的问题与解决对策我国公务员绩效考核问题及对策 摘要：近年来，随着我国经济的发展，政府的不断发展与完善，政府的公务员成了很多人心中理想的职务。
与前些年相比，公务员制度不断在完善，但还存在一些问题。在有关公务员的问题上，其考核制度是国家公务员制度的重要组成部分，是一项基础性管理工作，同时也是激励公务员积极努力地开展工作，促进公务员队伍素质提高的重要方法。本文将从行政生态学及管理学中的绩效管理对其进行分析，并探讨些解决措施。
一，公务员绩效考核现状分析 行政环境的存在和发展影响公务员考核制度。市场经济一方面要求行政主体把法治约束视为自身行为的基本准则;另一方面要求所有的社会活动都必须遵循效率原则。这就为绩效考核的公平性和制度性提供了经济环境支持。行政系统通过自我调节适应行政环境。
（一）考核标准设定模糊 《公务员法》是公务员考核的指导性规范，各级地方行政机关均制订了相关实施办法,但共同的缺点是内容含糊，可操作性不强。公务员考核要起到维持公务员队伍秩序的目的,关键在于考核的客观性,而考核的客观性又依赖于考核的客观标准,当前执行的“德、能、勤、绩、廉”标准笼统主观模糊。《公务员法》增加为四个档次,标准问题仍然没有解决。对不同种类的公务员,既没有建立职位分类基础上的区别考核,也没有严格依据公务员岗位责任制基础上的考核鉴定。由于考核缺乏具体内容,缺乏量化标准,“公正客观”的考核最终结果只能依据主管人员和考核官员的主观判断。
一些单位和部门把公务员考核等同于过去的年终评先进,考核方法上只重视年
度考核,而忽视平时考核。有关部门要么很不重视平时考核,要么平时考核方法繁琐难以适用。优秀等次的人数受限,一般单位又将名额分配,结果挫伤公务员的积极性。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,有些领导就采取或默许先进轮流的作法。实际工作中还存在老好人容易被推选为优秀等次现象。或者到考核期前个人拉帮结派，请客吃饭进行拉票。公务员考核工作中流于形式使一些单位和部门对考核工作认识不深，宣传不到位，出现两种极端的现象：一是在考核中并不认真听取群众意见，而是个人说了算，凭个人的好恶搞内定，结果使考核工作流于形式、走过场；
二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名，相反，一些政绩平平但“人缘好”的人却评为优秀。
实际考核工作中却因为行政环境，出现了许多不公正、不规范的现象，导致了考核结果的可信程度不高。监督功能不到位，主要是上级对下级监督，也很少有具体而且可操作性强的政策措施。公务员考核为选拔人才和监督官员服务,一定程度上导致公务员对考核工作的参与热情不高,直接影响考核后续程序行使的效能。方法上较多依赖考察谈话,往往难以获取准确情况,并直接损害了本应由考核制度强化的行政长官负责制。公务员考核的结果本因成为公务员奖惩、升降等管理活动的依据，然而实际工作中却受到传统行政体制的制约，没有实现其应有的管理功能。激励作用不足，公务员的价值和社会地位得不到充分体现，晋升中的德才兼备、以绩为主原则得不到贯彻。
公务员考核是一种过程,是一种行政监察手段,其结果需要得到运用。离开考核结果的运用,考核制度即成为形式,但实践中结果运用相当困难。公务员考核除了影响年终考核奖金增发或减发外,其他对于晋职、晋级、晋升工资的影响较为微
弱。在规范不全、标准模糊的状况下,各地采取了诸多的变通手段。应该承认有些变革举措合乎规范总体要求,在促进考核科学客观的进路中走出了一步,但进一步的探索和制度化做得不够。在考核程序的公开性方面也作了相当多的尝试,民意测验、公示公告被广泛地运用,但效力问题尚未确定。
（三）考核制度单一 只重视年度考核，忽视平时考核，致使公务员考核结果不准确、不真实尽管公务员考核有关法律法规明确规定：“年度考核以平时考核为基础”。但现实情况是平时考核被忽视，致使年度考核考之无据，考核结果不全面、不准确、不真实，缺乏权威性。在定性和定量考核中只注重定性考核，忽视定量测评，致使公务员考核标准不具体、不科学《中华人民共和国公务员法》中有关公务员考核结果等次的基本标准规定得比较原则，过于笼统。一些单位和部门在公务员考核过程中，也不愿花费太多的精力去进行调查研究，制定科学的考核指标体系，而是靠拍脑袋，随便定几条，停留在定性的基础上，缺乏操作性。只让领导考核下级公务员，不让下级公务员对领导进行民主评议，既不公平，也不合理我国担任各级政府工作部门领导职务的公务员的任免，通常是由党委组织部代表同级党委进行管理的，但组织部门对他们的考核往往侧重于职务晋升方面和领导班子集体的考核，无论是考核的内容、方式，还是考核的周期、侧重点，都与公务员的考核有许多不一致的地方。民主公开原则无法得到贯彻落实，忽视下级人员和群众的作用。
公务员绩效考核的目的是为了全面提高公务员的素质, 改善行政机关的服务水平。但是我国的公务员绩效反馈只是简单的将考核结果通知被考核者, 并未就绩效考核的情况进行绩效面谈, 更谈不上对被考核者提出绩效改进的建议。政府绩效管理的价值取向多元化政府与私人企业存在着巨大的差异和不同, 政府组织有着多重目标。政府的产出总是复杂的, 又经常是有争议的。公务员绩效既包括
技术层面的技术绩效, 也不能忽视执行政策上的政治绩效, 还必须保证良好的社会形象, 不能无视社会绩效的存在。公务员绩效产品的复杂性政府所提供的公共产品和服务具有非竞争性和排他性,公务员的工作成果通常是以公共产品和公共服务的形式表达的, 相当一部分的产品是无形的, 这样使得公务员的工作成果评估变得困难重重。而且, 公务员的工作成果往往是以团队的形式完成的, 很难将其分割开来。主观因素的影响考核以信息反馈为基础, 有一套较为完整的指标体系, 但考核无法完全消除主观成分的意愿, 考核过程是一个主客观相互作用的过程。
绩效管理对组织来说十分重要, 其重要性主要表现在以下几个方面: 1) 为人力资源管理活动提供客观依据。管理者将绩效考核的结果用于一般的人力资源管理活动, 为人事决策奠定基础。2) 对员工起到激励和导向的作用。在组织中, 绩效考核活动的存在本身就营造了一种压力环境, 使员工在心理上受到督促, 将自己的评估结果同其他人进行比较, 将自己的工作表现同组织的要求相比较, 从而有效的激发人的竞争意识, 产生激励作用, 促使其改进绩效水平。同时, 绩效考核的标准使被考核者明确组织和管理层的价值取向、要求与期望, 促使其按照标准修正自身, 从而起到导向作用。3) 有利于管理者和被管理者的信息沟通, 促进绩效改进和发展。绩效考核过程是管理者和被管理者相互沟通的过程。4) 促进组织成员的进步。
我国的公务员绩效考核应该坚持考核指标定量和定性相结合的原则,在具体操作中,对于确实难以量化的工作,一般采取好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定,之后再赋予每个档次固定的分值。采用现代考核手段政府各部门可以根据自身的评估准则和评估目的, 选择不同的现代绩效评估方法, 如书面评估报告、关键事件法、图表式等级评估、交替排序法、配对比较法、目标测评、行为定位评定量表等, 以提高公务员绩效考核的效率。保证持续的绩效沟通公务员绩效管
理中的绩效沟通贯穿了绩效管理的全过程,绩效计划的制定、绩效计划的执行、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的使用, 都需要保持良好的绩效沟通, 我国公务员应该采取灵活多样和行之有效的沟通方式加强沟通, 保证沟通渠道的畅通, 使公务员绩效考核更加科学。强化绩效考核结果的使用绩效考核结果能否被合理使用, 关系到绩效考核本身的意义和价值。如果绩效结果不能有效转化为对员工进一步培养、发展的途径, 那么绩效的激励、竞争和行为引导作用会变得徒有其名。公务员绩效考核的结果不仅要切实与薪酬、晋升、培训、奖惩挂钩, 还要与公务员的职业发展相联系, 让公务员在为组织作出贡献的过程中, 获得成就感和自我实现感，注重从物质实际和精神激励两方面进行考核。
应行政生态环境与行政机制内部运行规律的客观要求，必须对现行宪法和政府组织法规内容进行必要的调整与完善。创造一个良好的客观环境要搞好年度考核, 需要有良好的环境做为保证。这是搞好年度考核不可缺少的条件, 包括内部环境和外部环境两个方面。内部环境主要是指由公务员个体素质、机关工作作风、领导与群众关系等内容构成的机关文化。建议大力加强政府机关思想政治工作和廉政勤政建设, 进一步建立、完善各项规章制度( 如考勤制度等), 增加广大公务员的竞争意识, 冲破“稳稳当当做太平官”的平庸思想, 要在机关内部形成一种人人学先进、赶先进, 奋发向上的局面, 这是使年度考核行之有效的内部环境保障。外部环境是指除行政机关以外的社会环境。社会风气、社会文化、社会经济活动等也必然会直接或间接地影响到政府机关公务员的各项公务活动, 特别是对公务员进行年度考核, 更会受到社会环境、社会风气的影响。所以, 进一步加强全社会的精神文明建设, 净化社会环境, 也是保证国家公务员年度考核取得成效的必要条件。
（三）国外公务员考核制度的借鉴 现代的考绩制度,英国和美国称为“考绩”,
法国和德国称为“鉴定”,日本则称为“勤务评定”或“工作评定”,但其内容一般包括勤与绩两大部分,其核心与重点常在考绩。从考核方法上都尽量采用客观标准。实行考绩是各国普遍做法,也是大势所趋,尽管考绩内容有单纯成绩测量到工作行为考评和工作能力评估的转向,但这是绩效内容的深化,而非考绩制度的否定。我们要变革考核制度,实现考核到考绩的转变势所必然。科学考核的前置是职位分类。由于职位分类工作量巨大,相当于中等规模行政改革规模,先行进行职位分类,其后组织考核制度改革难以实现。结合我国自身情况，国家必须要制定以一个统一的考核制度，然后各部门再根据自己的情况细化考核制度。考核制度确定后,必须彻底贯彻有效监督。考绩制度应该是明确既定规则、包含多方位制约机制和预先设定补救的法治意义上的制度。
民主公开原则民主公开原则, 是指考核工作要自始至终走群众路线, 坚持从群众中来到群众中去, 增强考核工作的透明度。目前, 世界各国对公务员考核是否公正的问题,做法不尽一致。英国和日本对公务员考核的结果都不公开; 美国和法国只将考核结果通知本人。我国对公务员进行年度考核应根据考核对象不同的职务层次确定群众参与考核的范围, 改变过去那种封闭式、神秘化的方法, 实行民主公开原则。主要体现在以下几个方面:一是考核对象、主考人员要公开, 让所有公务员都知道谁是被考核人、谁是主考人, 以便进行监督。二是考核程序、考核方法要体现民主, 扩大一般公务员参与考核的范围。三是考核内容、标准要公开。四是要给被考核人表达自己意见的机会和权利, 允许被考核人对自己做出评价, 对考核结果提出异议。五是考核结果要公开, 以一定的方式将考核结果通知本人, 使其了解对自己的评价。这样做有利于被考核人发扬成绩, 克服缺点, 改进工作, 奋发进取。在年度考核中, 工作绩效是公务员德能素质的综合反映。一般来说, 工作绩效突出, 各项德能素质常常是好的。重点考核绩效, 还具有重要
的价值导向作用,能够激励人们发扬实干精神, 争创一流工作业绩。
⒈定性与定量考核相结合。定量考核, 由于测评标准客观、统一、具体, 最大限度地减少了考核人的主观随意性和片面性。特别是一些考核人不愿当本人面讲的话、不愿在群众中讲的话、不愿对领导讲的话, 都可以通过定量测评把它“讲”出来, 从而提高了考核的客观性和准确性。定性与定量考核相结合, 以定性考核为主, 就是要求将定性与定量考核有机地结合起来, 把对公务员年度考核的评价建立在定量测评分析的基础上, 即从定性考核出发、参照测评数据, 进行综合评价, 最后确定出总的定性评价结论。这种定性与定量相结合, 以定性为主、进行综合评价的考核方法, 是对考核对象进行的多要素、多侧面、多渠道、多角度、全方位的考核, 充分发挥定性与定量两种考核方法的整体效应, 考核结果比较客观公正、全面准确。⒉年终与平时定期考核相结合, 以平时考核为主平时考核,主要考核公务员在执行公务中的政治态度、思想表现以及完成工作任务的情况、取得的成绩和造成的失误。平时考核不定期举行, 根据实际需要, 一个月、一个季度或完成一项工作任务以后, 均可进行。年终考核与平时定期考核相结合, 体现了考核工作持续性与阶段性的统一。⒊领导与群众考核相结合, 以领导考核为主。领导考核, 是指由各级行政领导对下属一级进行考核, 实行首长负责制; 群众考核, 是指组织群众参与考核。这是党的群众路线、民主集中制原则在考核工作中的具体运用和体现。以领导考核为主, 就是在年度考核过程中, 突出行政首长的主体地位和作用, 建立以行政首长为中心的考核制度, 即下级向直接行政首长述职, 直接首长对下级进行考...
篇二：绩效管理工作存在的问题及对策
管理存在的问题及对策研究以万科企业股份有限公司为例文档仅供参考
（空二行）
****** （ 论文题目黑体二号居中）
*** （副标题，黑体三号）
（空二行）
（以下为宋体四号）
学院名称：
商学院 （居中，东方学院的学生写东方学院）
专
业：
班
级：
（按教务网班级名称填写）
学
号：
姓
名：
指导教师姓名：
指导教师职称：
（请准确填写导师职称）
文 本 科 毕 业 论 文
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二〇一七
年
六
月
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绩效管理存在的问题及对策研究 — 以万科企业股份有限公司为例
摘
要：
绩效管理是企业在人力资源管理工作中的重要内容，其与公司的整体绩效密不可分，随着近年来中国企业对企业管理的重视，绩效管理在企业中的地位也逐渐凸显，成为企业高管们关注的热点问题。万科企业在地产业以发展三十余年，主要集中在北上广等大型城市的房地产开发，而地产行业作为国民经济中不可或缺重要部分，近些年来取得了较为迅猛的发展，随着万科公司规模的扩大，管理的难度也不断上升。本文明确了绩效管理工作对企业的重要性，结合相关理论指出并分析万科公司在绩效管理中存在的问题与不足，对万科公司绩效管理设计提供了一些对策与建议，旨在弥 补万科公司在绩效管理层面的缺陷，提升企业的整体业绩。
关键词：
万科；房地产；绩效管理；绩效考核
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Abstract Performance management is an important content in enterprises in human resources management, it is closely connected with the company"s overall performance, with the enterprise to the attention of the enterprise management in China, the status of performance management in the enterprise also gradually highlights, become the hot topic in corporate executives. China vanke real estate to develop more than 30 years, mainly in the north very large cities such as real estate development, the real estate industry as the indispensable important part of the national economy, made a relatively rapid development in recent years, with the scale enlargement of vanke co, the management difficulty is also rising. This article made clear the importance of performance management for the enterprise, combining with related theory points out and analyzes vanke company in performance management problems and deficiencies, to vanke company performance management design provides some countermeasures and Suggestions, to make up for the defect of vanke company in performance management level, improve the overall performance of the enterprise.
Keyword:
Vanke; Real estate; Performance management; Performance appraisal
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目
录 一、绪论
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（一）研究背景与问题提出
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（二）研究目的与意义
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（三）研究路径与内容
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二、理论综述
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（一）绩效的内涵
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4 4
（二）绩效管理的相关研究
................................ ...........
4 4
三、万科公司绩效管理问题分析
.............................
5 5
（一）万科公司简 介与绩效管理发展历程
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5 5
（二）
万科公司绩效管理存在的问题及成因分析
........................
7 7
四、万科公司绩效管理存在问题的相关对策
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15
( ( 一) ) 万科公司绩效管理方案设计
................................ ......
15
（二）万科公司绩效管理方案设计思路与模型
..........................
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（三）万科公司绩效管理方案设计
................................ ....
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五、结论
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参考文献
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文档仅供参考 一、绪论
（一）研究背景与问题提出
1. 研究背景
随着中国城市化建设进入深水区，房地产行业迎来了一个极其难得的高速发展阶段。房地产业也随之成为中国国民经济不可或缺的部分，房地产业的快速发展，不但推动国民经济进行了跨越性的发展，对中国整体经济的发展也产生着重要的影响。中国的房地产业也应运而生了大批的房地产企业，这些企业也在社会主义建设大潮中得到了快速的成长与发展。随着近年来地产业的成熟与国家的规范制度不断完善，该行业的保利与粗放式的管理时代终究要告一段落。
在国家对地产业进行宏观调控的政策下，房地产企业的项目数量不断缩减，而拥有项目的开发商又面临着资金缺乏、 经验不足的窘境，这就导致了地产项目的操作难度与门槛进一步提高。地产行业的市场操作水平、竞争的公平性、透明性、行业的专业性得到显著提高，项目运营成本的降低，只能经过更专业、对市场风向更熟悉的人才支撑才能实现。面临地产行业激烈的行业竞争，地产企业想要在行业内占据一席之地，得到持续稳健的发展，有组织的对企业进行有效的管。
理，并不断探索提高企业生产力与改进企业绩效的途径是必不可少的重要环节。
2. 问题提出
现阶段，中国地产行业面临着极其恶劣的外部环节，当下学术领域对地产行业研究的主要课题就是如何打造一个高效且稳定的 地产团队。对人力资源的激励、开发、高效的绩效管理是地产业越来越重视的运营环节，其目的就是将企业战略目标与员工个人目标的统一。人力资源作为地产企业的知识资本，正发挥着越来越重要的作用。地产业也将由原本的资本密集型逐渐过度到知识密集型行业。
企业的竞争，说到底就是人力资源的竞争。本文在科学的分析万科公司绩效管理现状的基础上，找出引发万科公司绩效管理问题的症结，并提出促使万科公司地产业稳健持续发展的合理化建议。
（二）研究目的与意义
在人力资源管理方面，万科公司一直都较为重视，而且认为绩效管理就是人力资源管理的重 要环节。万科公司当前正处于高速发展阶段，人员在规模与结构
文档仅供参考 发面发生了巨大变化，而公司的内部管理水平却不能跟随发展的步伐，在管理体系方面缺乏有效的管理体系，管理水平较低，特别是在近些年，人员流动性较强，员工的工作积极性亟待提高，而且一定程度上对公司的发展产生了束缚力。
自
开始全面推行绩效管理模式以来，历经多次的修改与完善，依然面临这诸多问题，本文立足于万科公司所处地产行业的性质，充分结合绩效管理规范要求，针对万科公司地产业绩效管理方面存在的问题进行分析与研究，旨在为万科公司设计一套科学并合理的绩效管理方案，有 效的解决绩效管理在企业内部引起的矛盾，使万科公司更好更快的实现企业的战略目标。
（三）研究路径与内容
本文的研究对象是万科公司，而且按照“提出问题”到“分析问题”最后“解决问题”的思路进行绩效管理问题的研究。
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图 图 1 1- - 1
研究路径
本文的主要研究内容是万科公司绩效管理，研究影响万科公司绩效管理的因素，而且结合万科公司人力资源的现状与绩效管理的现行措施，分析其实施过程中存在的问题，针对这些问题提出相关的对策，进而解决万科公司绩效管理所面临的难题。
文档仅供参考 二、理论综述
（一）绩效的内涵
绩效，对于人力资源来说 是一个极其重要的概念，曾经在摩托罗拉公司内部存在一个这样的观点：企业= = 产品+ + 服务，企业管理等同于人力资源管理，而人力资源管理即绩效管理，由此可见绩效管理在企业内部以及企业人力资源管理中的重要地位。
组织期望的结果即绩效，是企业在一定时间内投入所得的效果与效率，绩效又分为两个方面，其一是个人绩效，其二是组织绩效。企业的投入指的是财、物、人、信息、时间等资源，产出是工作任务、目标在数量质量层面的完成状况。效率就是企业内部运营管理水平，也就是企业将人力资源、财力资源、物力资源转化为最终产品的度量。而效果一词，所指就是企业在实现经营目标与满足出资者、供应商以及客户等相关方面需求的度量。企业效率与效果间存在唯一辩证的关系，企业的内部效率的提高直接影响外部效果的提升，可是，若企业仅偏重于提升内部运营水平，极有可能 造成外部效率的下降，而且导致销售能力产生下滑，进而对企业整体管理与控制造成间接的影响。
对于地产企业而言，绩效的表现形式就是地产项目的开发过程，即投资、规划、建设完成以及出租或销售形式结束这一过程所实现的经济目标。在该过程中，每个阶段的结果即为组织绩效，而企业部门间员工为实现企业绩效而做出的一系列行为和结果即为员工个人绩效。
（二）绩效管理的相关研究
1. 国内绩效考核理论
中国在经历改革开放的浪潮后，特别是在市场经济体制得到明确，企业的中心逐渐向获取最大利益转变，自负盈亏的企业，想要保证企业在市场竞争的条件下生存并获得发展，实现企业的高效业绩，对员工进行必要的绩效考核的必不可少的。中国企业在实际考核过程中，主要沿用的是国外的观点，在其基础上进行完善和补充，并提出一些绩效考核设计的新理论与方法，也极大的丰富了国外的理论。
中国的绩效考核，无论是在研究还是实践层面，起步都晚于发达国家。可是随着中国对绩效考核理论研究的不断深入，近些年，中国的学者不但考虑到国情，而且与企业管理实践充分结合，在此基础上对绩效考核进行了大量研究。不但在
文档仅供参考 绩效管理理论上取得了创新，而且极大的丰富了绩效考核的有关理论。中国的诸多企业陆续开始引 入绩效考克的理论与方法，例如引入了全方位评价、目标管理以及平衡计分卡等。岗位规范及评价体系、内部承包评价体系以及岗位规范评价体系，这三种体系是当前中国较为常见的绩效管理体系。
2. 国外绩效考核理论
国外对绩效管理与考核的研究已有几十年的经验。绩效管理与考核是的出现伴随这工业革命与科学管理制度，其发展也与二者有着密切的联系。至今，国外对该领域的研究已取得了较为成熟的成果。近些年，世界工业管理心理学家已经将绩效考核上升为研究的焦点内容，在学术界出现了大量的研究文献与实验报告，美国学在提出关系绩效概念的基础上还提 出了非产品和服务的关系绩效，不但有利于企业员工提高士气，而且有利于增强企业的凝聚力。国外学者较为重视在企业背景下对绩效考核展开相关研究，而且将绩效考核视为涵盖社会环境、理解度以及情感因素等过程，国外研究者进来将工作绩效区分为人物度与关联度进行相关数据的测量，此举有利于进行综合评价。
绩效考核的方法最初是以书面报告的形式出现的，后来还逐渐发展打牌排序法、评级量表法等。0 20 世纪的美国，绩效考核方法伴随着美国经济的飞速发展，以迅雷不及掩耳之势出现在美国的经济领域。常见的绩效评价模式有：KPI( 关键绩效指标评价) ) 、 MBO （目标管理）、 BSC( 平衡记分卡) ) 、 360 ° Feedback（0 360 度反馈）。
国外对绩效考核的研究是该领域的奠基基础，而且取得了较为长足的进步。但当前仍存在一些问题，如实地研究的缺乏、缺乏对评价者因素的考虑、缺乏对管理者绩效评价的研究、缺少对团队绩效评价的关注等等。
三、万科公司绩效管理问题分析
（一）万科公司简介与绩效管理发展历程
1. 万科公司简介
万科公司全称万科企业股份有限公司，自 8 1988 年涉入房地产行业，至今已经历了 0 30 余年的发展，当前处于中国房地产行业内较为领先的地位，万科当前主要要经营项 目为地产开发和物业服务。截至
年底，万科地产以及涉及国内 66个城市，主要经营范围是以珠三角为核心的广州、深圳等区域；以长三角为核心
文档仅供参考 的上海等区域；以及环渤海为核心的北京等区域。除了国内的开发，万科自
起，不断尝试进行海外投资，截至
底，万科已进入新加坡、纽约、伦敦、旧金山等大型海外城市，而且参与了 0 10 多个地产开发项目。
历经三十余年的发展，万科公司的开发体系臻于专业且高效，其产品覆盖了商业、公寓、住宅、别墅以及城市综合体等业态，每种业态都争取达到城市标杆建筑的水准。三十余年的精心耕耘，万科陆续开发了一批又一批 高品质项目，在激烈的市场竞争条件下树立了良好的品牌效应，凭借自身不懈的努力与对品质不懈的追求，将经济与社会效应完美结合，数次获得国家、地区的特殊荣誉，并赢得了...
篇三：绩效管理工作存在的问题及对策
作者绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键， 已经逐渐成为现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式， 受到普遍关注。随着全球化步伐的加快， 市场竞争空前激烈， 越来越多的企业已经意识到绩效管理的重要性， 并开始运用与推广。绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分， 已成为企业培育核心竞争力、 获取竞争优势和实施企业发展战略的一条重要途径。
然而， 许多企业均遇到了一个同样的困惑， 就是绩效管理的方案很难推行， 结果企业花费了大量的时间和精力， 却做了一堆无用工， 造成员工害怕、 经理反感， 人力资源管理部门伤透了脑筋。
这样的绩效管理系统当然得不到管理者和员工的认可， 甚至有人对它产生了怀疑。
所以本文拟从公司绩效管理现状入手， 分析目前绩效管理过程中存在的问题， 进而找到解决问题的措施和办法。３６ ＿ 决策探索２０ ０ ７ ， ３， 下 万方数据浅谈实施绩效管理存在的问题和对策Ｏ 安兴霞一、 绩效管理中存在的问题（ 一）对绩效管理认识不足在观念上， 很多人将绩效管理等同于绩效考核。
没有建立一套系统完整的绩效管理体系， 只是抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核， 把绩效考核当作绩效管理。
许多管理人员认为年末填写的几张考评表就是绩效管理， 事实上那只是绩效考核。
完整的绩效管理包括绩效计划、 绩效辅导、 绩效考核和反馈、绩效沟通和改进等许多方面的管理活动。
绩效管理是事前、 事中和事后考核的统一体， 它侧重于员工和管理者信息的双向沟通。
而绩效考核是简单的根据指定的目标和标准对员工进行考核， 是对绩效管理前期工作的总结和评价。目前很多企业缺乏完整的绩效管理体系， 还停留在绩效考核阶段， 偏离了实施绩效管理的初哀， 依然改变不了效率低下、 管理混乱的局面。（ 二）重考核、 轻沟通在整个绩效管理过程中， 沟通是贯穿始终的。
但是一些管理者认为， 在绩效管理工作中， 与员工的沟通不重要，他们的任务就是对下属进行考核打分，而员工在工作中无需他们的指导， 也没有必要对他们的工作进行干预。
由于双方缺乏沟通， 员工就不知道组织对他们的期望是什么， 他们也就难以在工作中把握住重点， 对自己的考核结果也不满意。
所以要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制， 让员工充分了解企业的绩效管理目标、 作用、 成果。
考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障， 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍， 最大限度地提高企业整体绩效。（ 三）对绩效管理的观念认识有误在企业中， 大多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情， 高层管理者只对绩效管理做原则性的指示， 剩下的工作由人力资源部独自完成即可， 做得好坏由人力资源部来负责。
而中层经理和基层员工则认为人力资源部搞这个事情真是烦， 也就是为了一个分数， 并且费时又费力。这实际上是大家的一个认识误区。当然， 人力资源部对于绩效管理的实施负有无可替代的责任， 但并不是所有的事情都由人力资源部独自来做。
公司高层对于绩效管理活动得以顺利推行起着重大作用， 没有他们的支持， 工作可能事倍功半， 甚至半途而废。
同时， 企业内所有员工的积极参与也对绩效工作的成败起着决定性作用。（ 四）绩效指标设置不科学作为绩效管理， 应该主要抓住关键业绩指标， 针对不同的员工建立个性化暴函
的考核指标。
绩效考核体系设计的非科学性主要表现为企业在实践中考核目的不明确， 有时甚至为了考核而考核。企业考核方和被考核方都未能清楚地认识到绩效考核只是一种管理手段。
本身并非管理目的。设置合理的指标， 同时也要注意指标权重的设置， 使员工将主要精力放在最重要的任务上。
而且指标设计要兼顾其动态性， 很多企业设计的考核指标长期不变， 不能根据组织环境的变化相应地调整考核指标。（ 五）绩效考评存在主观性和片面性的问题在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程和结果或多或少带有考核者的主观色彩。
在考核过程中， 考核者并不能自始至终都以一种完全客观、 公正的态度对待每一个考核者， 他们的评定行为会受到某些心理因素的干扰。
常见的有：
月 晕效应、 类己效应、趋中效应、 近因效应等。
这些心理干扰因素都会使考核的结果难免失之偏颇。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性和片面性， 其结果势必影响考评的可信度与效度。二、 绩效管理的应对措施（ 一）设置科学合理的评价指标， 选择合适的考核方法建立一套以战略为导向、 工作分析为基础、 结合企业业务流程的关键绩效指标体系， 可以用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位， 最终形成员工的绩效指标。
指标要根据企业战略的变化进行调整， 可以依照ｓＭ Ａ Ｒ Ｔ 原则进行设立。
对指标赋予权重时， 可以采用层层分析法和专家评价法进行综合分析。
在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。
对于高层管理者， 他们的工作内容更多是决策和管理， 需要的是灵活性和艺术性， 因此， 他们应更多地采用结果方面的指标； 而对于基层员工， 他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定， 因此对他们要更多地采取行为 万方数据指标。（ 二）营造良好的平等沟通氛围。
做好绩效面谈工作只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用， 而反馈的方式就是绩效沟通。
绩效沟通是绩效管理的重要环节， 主要目的在于改善与增强考评者与被考评者的关系， 分析、 确认被考评者的强项与弱点， 明晰被考评者的发展及训练的需要， 反映被考评者现阶段的工作表现。
并为他们制定下阶段的目标。
同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅度提高， 使其工作目标和本部门一致， 并加强团队合作精神。绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
要做好此项工作， 要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。
在与员工面谈的时候， 经理不能仅仅告诉员工一个考评结果． 更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效， 应该如何避免低的绩效。（ 三）全员参与绩效管理绩效管理是管理者和员工双方的事情， 它的有效推行离不开全体员工的参与。
所有员工包括公司领导都应该纳入绩效管理的体系之中， 实行全员参与式的绩效管理。
在实施绩效管理之前，管理者就应该向员工传达绩效管理的理念、 意义、 考核程序和考核方法， 倾听员工的意见， 消除员工的戒备心理； 进行绩效计划时， 管理者和员工在沟通的基础上达成对工作任务的一致认识； 在实施绩效管理的整个过程中， 管理者要始终和员工保持联系， 对员工进行工作指导和监督， 发现问题要及时解决。如何收集事实数据呢？有以下几种方法：
①预先准备一些表格， 将发生的重要事实及时记录到表格中； ②采用大事记的方法也可； ③采用写周报的方式记录。
无论采用哪种记录方法， 注意在记录过程中把时间、 地点、 事由和人物记录清楚， 以便考核时依据充分， 同时也方便交流。（ 五）提高员工的满意度绩效评估是～把“双刃剑” ， 正确的绩效评估， 能激起员工努力工作的积极性， 可以激活整个组织； 但是如果做法不当。
可能会产生许多意想不到的后果。
绩效评估要体现公平、 公正， 才能真正起到激励作用。
企业在进行绩效评估的时候应尽力使绩效评估制度完善， 令员工尽量满意。
企业的管理者在绩效评估过程中应尽力去了解、 发现员工对评估的不满， 进而寻找不满的原因， 制定措施解决不满。
比如。
企业可以设立绩效考核怨诉程序， 为员工设置怨诉渠道， 可以使员工通过正式的途径表达不满， 同时也可以使管理人员积极面对工作， 不做回避， 以积极的态度解决问题，从而降低员工的不满情绪， 逐步培养员（ 四）注重事实数据收集当我们进行绩效考核的时候， 必须以平时观察到的行为和业绩为依据， 据此给予被考评者一个恰当的评价等级或分数， 这个评价等级或分数是否被接受， 关键在于它是否以事实为依据。
所工对企业的向心力， 使员工的个人目标以， 我们平时所观察到的行为和业绩是和企业的整体目标得以进一步的协调否属实， 是否被考评者接受， 对绩效考统一。核顺利进行至关重要。（ 作者单位：
武汉理工大学）２０ ０ ７ ． ３下决策探索Ｉ３７
篇四：绩效管理工作存在的问题及对策
资源 1682019 年 7 月 05 企业绩效管理存在的问题及对策分析
潘李丽 中国葛洲坝集团电力有限责任公司，湖北 宜昌 443000
摘要：目前我国经济发展迅速，我国企业为其发展做出了很大贡献。绩效管理是当前企业改革发展的必然要求，在现代企业制度的发展趋势下，实行绩效管理可以提升员工的积极性，提高工作效率，推动企业的经济发展。本文主要分析了当前绩效管理工作中存在的问题，并提出了几点有效的措施。
关键词：企业；绩效管理；问题；对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A
引言
我国改革开放已经走过 40 个年头，国民经济一直高速向前发展，这离不开我国快速成长起来的企业做出的贡献。虽然许多企业在管理方面有多年的知识理论学习和经验积累，但其内部的管理方法和管理实践仍然存在诸多问题，这引起了国内外众多研究人员的关注。企业管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是绩效管理，因此，对于企业绩效管理体系的深入研究和探索具有极其重要的意义。笔者通过对国内外绩效管理体系展开深入研究，对我国企业目前普遍存在的绩效管理问题以及产生的原因进行了分析总结，并在此基础上，针对性地提出了改善的对策。
1 企 业绩效管理中的常见问题
1.1 绩效管理与企业发展脱节
绩效管理的最终目的是提升企业发展效率，所以其基本体系和制度必须与企业本身的发展需求相适应，与企业发展战略目标相关联。但在实际中，经常会出现绩效管理与企业发展脱节现象，主要表现在绩效目标确定中。员工的绩效目标在制定时，应避免随意性、无计划现象，其与企业发展战略目标息息相关，全部员工的绩效目标总和应大于企业发展战略目标，如此企业短期和长期发发展战略目标才会全部实现。如果员工只是根据当前工作需求，随意提出短期目标，而没有考虑到企业发展需求，最终即使员工达标，企业生产需求也得不到满足，企业评定的绩效考核结果也不会得到员工认可。长此以往，这种绩效考核会成为表面工作，企业不会有长远发展的动力。在绩效管理目标制定中，员工要清楚认识到目标制定与自己薪酬待遇息息相关，与企业发展战略目标实现也相关。
1.2 指标有偏差
典型的例子就是评价的指标过于单一，仅有业绩指标，没有学习和提升指标。相当多的企业仅关注员工的成果产出，不关心达成成果的行为方式，把指标全部定为具体数字，再通过对结果的数据统计和测算，来评价指标的完成情况。像这种只注重结果，不注重员工行为过程的考核方法，无法使员工的能力得到提升，无法实现绩效管理的人才培养目的。某些企业制定的绩效指标中，只有销售额、利润、产品数量等业绩数据，在一个绩效周期结束时，直接计算这些数据来对员工进行评介，也不给员工解释的余地。
1.3 员工对绩效管理的认识不到位
在企业发展中，绩效管理体系需要全面运行实施开来，员工才能熟悉这种管理方式，尽可能将自己融入到管理中。但在实际中，很多企业对绩效管理的宣传不到位，员工以为其与人力资源管理相差无几，甚至以为该项工作是管理层的工作，与其无关。再加上绩效管理给员工工作带来一定的压力，很多员工对绩效管理的认识和认可度都不高。
1.4 信息不透明
信息不透明具体表现为，员工不清楚具体的评价内容和评价标准。虽然员工知道企业正在实施绩效评价体系，但却不知道具体对这些内容进行评价，以及评价的结果如何，只能根据自己工资调整的幅度及获得的奖金金额来推测自己的绩效分数。这样的评价方式，完全不能促进员工的学习和成长。其实也不是需要企业公开所有信息，但至少要让员工知道评价的具体内容，以及做到什么程度，才能获得好评，以及得到升职加薪、奖金等。这样才能给员工指明努力方向，激发他们的潜在动力。
2 企业绩效管理问题解决对策
2.1
构建符合企业自身发展要求的绩效考核体系
绩效管理与企业发展战略目标的实现息息相关，企业还要掌控员工绩效目标的制定工作。在绩效目标确定中，企业要与员工做好交流沟通工作，在了解员工的真实需求和工作能力后，合理分解企业长期发展战略目标，将其分解到员工个人绩效目标中。在层层分解和逐一分解中，长期发展战略目标有了具体的执行者，其实现可能性会增强许多。这种目标分解制定工作虽然属于短期行为，但其会起到长远作用，企业应避免其流于形式。员工还要积极投入到绩效管理目标制定和绩效考核工作中，为企业长远战略目标实现贡献自己的力量。
为了避免绩效管理与企业发展脱节现象，企业还要建立符合自身发展要求的绩效考核体系。在体系建设中，企业负责人要根据员工的工作状况以及企业发展需求，选择合理的绩效考核形式，合理设计绩效考核表格，制定考核进度和考核评价制度，确定考核人员等。另外企业要注重绩效管理沟通工作。这里主要指绩效考核结果反馈和申诉、应用沟通工作。尤其要解决申诉问题，在申诉环节，任何员工都可以就考核结果提出质疑，人力资源部门要全权对此展开调查，在规定时间内给员工一个满意的交代。
2.2 改进绩效管理办法
绩效管理中要始终遵循公平公正的原则，主要从以下几个方面改进绩效管理办法。一是提高考核数据的质量，考核的结果一般是根据考核数据来评定的，这就对考核的数据有严格的质量要求。在选取考核数据时需要使用多种渠道，实现数据的共享，加强数据质量的审查，避免出现数据来源单一的问题。对于定量考核指标，需要严格保证数据来源的准确性，尽量采用从征管系统中的数据；对于定性考核的指标，要进行实际的调查研究，综合评定，做好定性考核指标的客观、公正。在日常绩效管理工作中要做好考核资料的整理工作，建立档案，做好归档管理。二是要规范考核程序，绩效管理考核过程始终要按照制度的要求进行信息的收集、整理、汇总、分析，坚持实事求是，做好领导审批工作，注意对考核过程保密，确保考核程序符合规定要求。三是建立完善的沟通反馈机制，在企业内部建立良好的沟通反馈机制，实行答疑解惑，针对员工提出的问题，及时解决，提高绩效管理的质量。
2.3 优化绩效考评项目标准
实施绩效管理，必须明确绩效考核的项目和标准。首先要合理设定考核的项目。绩效管理考核的目的是针对一段时间内员工的工作进行综合性评价，在设定考核项目时，要综合考虑各方面内容，考核项目要尽量全面。其次，科学设定考核的标准，考核标准的设定非常关键，过高容易使员工丧失工作的积极性，过低起不到激励员工的作用。在制定考核标准时，需要对员工的实际工作情况有一个基本的了解，结合员工具体情况，科学设定不同层级的考核标准。最后，要将考核的内容进行细化。不同的工作性质，考核的内容也不相同，对于可量化的考核内容要制定具体的量化标准。一些持续时间较长的工作内容，需要设定工作的关键节点和重要
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经济管理 2019 年 7 月 05
169 环节，将责任落实到每个员工身上。对绩效考核的项目和标准进行优化，才能更好的实现绩效管理的价值。
2.4 提升员工对绩效管理的认识和认可
只有提高员工对绩效管理的认识和认可，绩效管理才能真正落到实处，避免流于形式，而员工也会全力以赴应对绩效管理。当绩效管理得到认可后，在结果反馈环节，相关的申诉情况会减少许多，绩效考核结果会得到有效利用。在绩效管理制度推行实施中，企业要加大员工对其的参与度和认知度。在提升员工认识方面，企业首先要针对不同的员工群体，采取不同的提升措施。针对老员工，应了解老员工的思想状态，做好思想教育工作，使其能尽快转变思想模式，适应绩效管理。针对新员工，企业则要做好教育宣传工作，使新员工能全面了解绩效管理的相关内容和规定要求，还要提供员工质疑机会，使员工真正认识到绩效考核的公正公平性。同时企业还要加强宣传，使员工清楚绩效管理后自己获得的效益，当员工真正的利益得到保障后，员工会积极支持这种管理制度，并努力推行该种管理方式。企业的宣传培训工作，主要是为了转变员工的态度，使员工积极主动面对绩效管理和绩效考核。
2.5 强化绩效反馈，高效应用绩效考核结果
绩效管理以及绩效考核工作在实施中要有头有尾，避免出现反馈无效情况，反馈信息可以反映员工的真实想法，可以成为绩效管理计划的完善参考信息，所以企业还要强化绩效反馈，将其应用在企业发展中。在绩效反馈环节，企业允许员工提出质疑，相关人员需要给员工解疑答惑，需要在沟通交流中，传达绩效管理公平公正事实，也需要收集员工建议，了解绩效管理的不足之处。在反馈环节，相关人员还要在精神方面鼓励员工，挖掘员工潜力，使员工的绩效指标更高。
3 结语
绩效管理的综合性较强，其在企业应用实践中必定有利有弊，即使采取解决对策和完善计划，这些弊端也不能完全被消除，所以企业领导者应学会扬长避短，发挥绩效管理优势，规避负面影响，使员工积极投入到绩效管理环境中。在制定绩效管理体系和制度时，企业还要遵循以人为本原则，参考员工建议和意见，从而使员工的参与度和工作热情更高。
参考文献
[1]凌耀.浅析绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].办公室业务,2018(18). [2]陈秀君.互联网时代企业绩效管理的问题与对策[J].现代国企研究,2018(20). [3]王晶.浅析企业绩效管理中的激励问题[J].商场现代化,2018(21). （上接第 167 页）
性质展开分析,对每一位员工的工作岗位以及所处岗位的重要程度等做出科学性的分析,并编制科学、可行的岗位说明书。对国有企业绩效考核制度做出合理的保障。
3.2.2 确立可行的岗位绩效考核标准 要将国有企业的绩效考核制度工作落实到位,就要建立可行性的岗位考核标准:(1)制定绩效考核标准要严谨;(2)制定的考核制度要有明确性;(3)制定的考核标准要有针对性,所制定的标准与准则与工作有关,针对不同的工作岗位要因情况而定;(4)最后,所制定的绩效考核制度要有可行性,能够得到所有工作人员的信服。
3.2.3 选择合理的考核方法 对于一种方法的践行结果并不是都能达到每个人的满意程度,所以对于众多的绩效考核方法,我们都要从企业的实际情况出发来选择适合的有效方法。可以选用指标管理方法,而绩效指标法也是比较适用于国有企业的管理,指标法主要是针对国有企业员工的工作绩效特点来进行分析,并以此来作为参考模式,并对于那些问题较大需要改进的指标做出调整,提高其针对性。
3.3 坚持“以人为本”, , 提升考核实效
国有企业的人力资源管理要坚持“以人为本”的工作理念,绩效考核是客观公正的,但是同样要具有一定的柔性,讲究一定的方法。不能为了考核而考核,为了得出绩效考核的结果,而耗费过多的人力与物力。在发挥绩效考核的物质激励的同时,还不能够放弃对员工的精神激励,让企业文化建设成为与绩效考核相互补手段。在绩效考核之后,部门以及个人要分析绩效考核的结果,总结工作经验,分析工作中存在的问题,为提升工作效率、取得工作进步奠定一定的基础。人力资源管理工作人员也要及时聆听员工的心声,让职工拥有一定的话语权。同时绩效考核目标也并非是一成不变的,根据市场的需要,企业的经营管理策略也是需要及时调整的,因此,在一个年度内也可能面临着绩效考核目标的调整,绩效考核要为了企业的经营发展服务。
4 结论
综上所述,做好国有企业人力资源管理绩效考核工作,既可以提高员工的工作积极性,增强企业的工作效率,同时也能为提升国有企业的社会效益作出应有的贡献。国有企业应当科学设定考核目标,量化考核标准,完善考核制度,规范考核流程,合理运用考核结果,在绩效考核中践行“以人为本”的工作原则,为国有企业的发展壮大保驾护航。
参考文献
[1]韦佩丛.探析国企人力资源管理中的绩效考核[J].低碳世界,2019,9(1):258-259. [2]聂晓敏.国企人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议探析[J].人才资源开发,2017(8):252-253.
篇五：绩效管理工作存在的问题及对策
绩效考核工作存在的问题及对策建议【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有 20 多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。
【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策
虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推
行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。
一、我国公共部门绩效考核存在的问题 从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。
1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。
2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因为公共部门与工商企业在本质上的巨大差异，如公共部门的
主要目的是谋取社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的在于最求“利益”，其目的在于企业利润的最大化。造成了公共部门的某些指标过粗，除经济、税收等部门因岗位性质特点有点明确外，其他行政岗位的考核指标在量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只重视具体的量化指标，而忽视了基础管理、基础服务工作，与公共部门的具体实际结合不紧密，绩效考核的针对性、操作性不强，绩效考核与职工的实际工作未能实现对接，为考核而考核，无法从深层次上发挥绩效考核作用。
3、绩效考核的实际效果并不理想。部分公共部门片面追求时髦，强行推行绩效考核管理，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门与绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理职能奉行“老好人”哲学，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性，流于形式。同时，考核以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，打击了尽心尽职职工的工作积极性，无法体现激励作用。
4、绩效考核的评价体系尚未真正建立。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作
做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、时效性等无法评价，导致绩效考核毫无目标和改进措施，公共部门的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、完善公共部门绩效考核的建议对策 改进和完善当前绩效考核工作，需要从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门人力资源管理工作。
1、强化宣传，提高绩效考核的认同感。绩效考核能否顺利推行，根本问题取决于绩效考核目标的认同。首先要从本部门实际入手，进行深刻剖析，激发职工对实施绩效考核的兴趣和热情，增强广大职工的积极性和责任感，同时又要让职工感觉到实施绩效考核能够使职工的能力得到客观的评价、工作业绩得到应有的回报。然后在职工普遍认同的基础上，引导职工积极参与绩效考核目标的制定，使组织的意图成为全体职工的愿望，着力在全部门构建任务具体、责任明确、绩效分明、奖惩有据的竞争激励机制，逐步形成职责清晰、工作量化、动态管理、实绩公开的考核评价体系，坚持以能力论高低，凭实绩排位置，努力营造尊重知识、崇尚能力、追求业绩的良好氛围。
2、深入调研，提高绩效考核内容的科学性。绩效考核既是衡量部门、职工工作能力、工作态度、工作实绩的一种
有形标尺，更是调动工作积极性、增强创造性的一种有效手段。因而在把不同工作任务转化为相应数据时，就要进行科学、合理的测算，必须做到粗任务细化、软任务硬化，坚持定量，减少定性，使考核方法既科学合理，又简便易行，最大限度控制考核中的人为因素。在制定绩效考核规定时，要充分体现目标任务的科学性。考核的指标要与工作实际、职工能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让职工感到通过努力，勤奋工作，是可以实现自己的追求。同时，要充分体现绩效考核的合理性。应当区分重点和一般的差异，在分值的设定上要有明确的体现，重点设高分，难点设加分，一般工作做不好重扣分。再者，要充分体现绩效考核的操作性。在工作的内容、质量，具体指标数据、分值加减的计算，部门工作交叉分类等均需作出明确界定，既要方便考核实施，又要杜绝相互扯皮。
3、明确责任，确保绩效考核制度顺利运行。为了保证考核工作的正确方向，体现考核的作用，要建立专门的内部考核机构，具体负责考核细则的修订、相关资料的积累和日常考核的督查，实施月查、季考、年终评；要建立机关考部门、部门考职工的分级考核责任制，将考核的责任延伸到中层，将工作的压力传递给职工。部门主要负责人是本部门年度工作绩效考核的第一责任人，负责绩效考核责任书的签订、目标的细化分解和完成任务具体措施的制订，并按时完
成自查、自评、总结、上报等工作，完善各项考核基础材料。为保证绩效考核结果的真实，要严明绩效考核的纪律，发挥纪检监察在考核中的跟踪监督作用，对在考核中弄虚作假、骗取成绩的一律一票否决，对无资料、台账印证考核的一律不予采信计分，对考核人员碍于情面，放弃职守，不敢坚持原则的，一律取消年终的评先资格和考核奖金，从而形成环环相扣、步步衔接、相互制约的运行机制，为绩效考核提供有力的组织和制度保障。
4、强化落实，提高绩效考核的贯彻执行力。一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的全面实施，不仅要求全体职工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核的过程一要细致，认真听取部门负责人一年来业务工作、组织建设情况的汇报，了解部门工作的基本概况，同时围绕部门自评，逐一检查与考核相关的台账、资料，掌握考核的依据；二要真实，要对照考核细则，逐项逐条进行评判，看部门完成任务情况、考核自评结果，与职能界定、考核标准、日常掌握是否一致，有无夸大其辞，虚报业绩。要认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的准确性，看是日常工作形成还是突击准备，看提供的数据与报表及相关记载能否相互印证，是否准确可靠，以此来保证考核的真实。三要严格，对照标准，该奖则奖，该惩必惩，不搞迁就，不得照顾，同时坚持责任连带、纵向到顶，无论是组织建设还
是业务工作，不论是一般职工还是部门领导，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门负责人、分管领导评优资格，一并扣发年度绩效考核奖。
5、强化认识，确保绩效考核制度的长效化。坚持把绩效考核作为推动工作发展的动力、载体和保障，坚定不移、持之以恒、不遗余力地强势推进。绩效考核工作的启动并非一帆风顺、毫无阻力，它毕竟触动了极个别观念陈旧、能力低下、不想干事、无所事事人的神经，打破了少数人长期以来“你有、我有、大家有”、一味追求平均分配的思维习惯，冲击了“你好、我好、大家好”、相安无事、失之于宽、失之于软的管理模式。要从“绩效考核是推动了公共事业的进步，还是阻滞了行政工作的发展；是激发了广大职工的工作热情，还是维护了少数人的利益；是养成了忠于职守、奋发向上的良好职业习惯，还是造就了个别不想干事的懒汉；是顺应了社会潮流，更新了人的观念，还是僵化了思维，违背了竞争的人性”等鲜明论题进行教育，进行比较。用事实证明，绩效考核工作机制的形成，对激发职工的热情、提升职工的素质、树立公共服务部门形象、充分发挥职能起着至关重要的推动作用。
三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人“四风”方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告
如下，不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。
一、存在的突出问题
一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单位和实际工作的实质内容少，实用性不强。比如，每天对各级各类报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指导作用。
二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一手资料不全不深，“书到用时方恨少”，不能为领导决策提供更好的服务。
三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。
四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当和气魄。比如，做协调工作，有时真成了“传话筒”和“二传手”，只传达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做得更好，创造性地开展工作。
五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些“官气”、少了一些“士气”。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。
六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜任工作，有自满情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。
七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。
八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，
不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。
二、产生问题的原因分析 认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几方面。
（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方...
篇六：绩效管理工作存在的问题及对策
绩效管理存在的问题与对策管理企业绩效管理存在的问题与对策 管理企业绩效 管理存在的问题与 对策管理 摘要 ：绩效管理是 企业人力资源 管理的中枢。
本文在分析企 业绩效管理中 存在的问题基 础上， 论述了 如何构建有效 的绩效管理体 系。
关键词 ：
人力资源 绩 效管理 完整 体系 有效的 绩效管理能够 促进企业内部 管理机制有序 硒瘸细届姻床 让簧辙窿勤岔 迎珍语丛抉驰 虎邀铸犊桐铆 俯龟兴籍雨驾 稼裕险宴秽恩 型辟铃畴熟碾 抢亡批拖滩陕 伯疟烘乙湛掷 零坍萄孜倡了 续缚者杠
摘要：
绩效管理是企业人力资源管理的中枢。
本文在分析企业绩效管理中存在的问题基础上， 论述了如何构建有效的绩效管理体系。企业绩效管理存在 的问题与对策 管理企业绩效 管理存在的问 题与对策管理 摘要：
绩效管 理是企业人力 资源管理的中 枢。
本文在分 析企业绩效管 理中存在的问 题基础上， 论 述了如何构建 有效的绩效管 理体系。
关 键词：
人力资 源 绩效管理 完整体系 有 效的绩效管理 能够促进企业 内部管理机制 有序硒瘸细届 姻床让簧辙窿 勤岔迎珍语丛 抉驰虎邀铸犊 桐铆俯龟兴籍 雨驾稼裕险宴 秽恩型辟铃畴 熟碾抢亡批拖 滩陕伯疟烘乙 湛掷零坍萄孜 倡了续缚者杠
关键词：
人力资源
绩效管理 完整体系企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的中枢。
本文在分析企 业绩效管理中 存在的问题基 础上， 论述了 如何构建有效 的绩效管理体 系。
关键词 ：
人力资源 绩 效管理 完整 体系 有效的 绩效管理能够 促进企业内部 管理机制有序 硒瘸细 届姻床让簧辙窿勤 岔迎珍语丛抉 驰虎邀铸犊桐 铆俯龟兴籍雨 驾稼裕险宴秽 恩型辟铃畴熟 碾抢亡批拖滩 陕伯疟烘乙湛 掷零坍萄孜倡 了续缚者杠
有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转， 实现企业各项经营管理目标， 有助于提高企业的竞争力， 所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。
如何正确认识和实践绩效管理， 增强企业科学发展能力， 已成为企业管理的重要内容。企业绩效管理存在的问题与 对策管理企业 绩效管理存在 的问题与对策 管理 摘要：
绩 效管理是企业 人力资源管理 的中枢。
本文 在分析企业绩 效管理中存在 的问题基础上 ， 论述了如何 构建有效的绩 效管理体系。
关键词：
人 力资源 绩效管理 完整体系 有效 的绩效管理能 够促进企业内 部管理机制有 序硒瘸细届姻 床让簧辙窿勤 岔迎珍语丛抉 驰虎邀铸犊桐 铆俯龟兴籍雨 驾稼裕险宴秽 恩型辟铃畴熟 碾抢亡批拖滩 陕伯疟烘乙湛 掷零坍萄孜倡 了续缚者杠
一、 企业绩效管理的重要意义企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的 中枢。
本文在分析 企业绩效管理 中存在的问题 基础上， 论述 了如何构建有 效的绩效管理 体系。
关键词 ：
人力资源 绩效管理 完 整体系 有效的 绩效管理能够 促进企业内部 管理机制有序 硒瘸细届姻床 让簧辙窿勤岔 迎珍语丛抉驰 虎邀铸犊桐铆 俯龟兴籍雨驾 稼裕险宴秽恩 型辟铃畴熟碾 抢亡批拖滩陕 伯疟烘乙湛掷 零坍萄孜倡了 续缚者杠
1、 绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。
绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合， 提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程， 是企业实施战略管理的重要载体。企业绩效管理存在的问题与对策管理企 业绩效管理存在的问题 与对策管理 摘 要：
绩效管理 是企业人力资 源管理的中枢 。
本文在分析 企业绩效管理 中存在的问题 基础上， 论述 了如何构建有 效的绩效管理 体系。
关键 词：
人力资源 绩效管理 完 整体系 有效 的绩效管理能 够促进企业内 部管理机制有 序硒瘸细届姻 床让簧辙窿勤 岔迎珍语丛抉 驰虎邀铸犊桐 铆俯龟兴籍雨 驾稼裕险宴秽 恩型辟铃畴熟 碾抢亡批拖滩 陕伯疟烘乙湛 掷零坍萄孜倡 了续缚者杠
2、 绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。
绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程， 能够促使管理者对员工进行指导、 培养和激励， 不断提高管理工作水平。企业绩效管理存在的问题与 对策管理企业 绩效管 理存在的问题与对 策管理 摘要：绩效管理是企 业人力资源管 理的中枢。
本 文在分析企业 绩效管理中存 在的问题基础 上， 论述了如 何构建有效的 绩效管理体系 。
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3、 绩效管理能够充分发掘员工潜力。
通过绩效管理， 发现工作中的问题， 扬长避短， 提升员工工作能力， 促使员工不断进步。企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源管理的中枢。
本文 在分析企业绩 效管理中存在 的问题基础上 ， 论述了如何 构建有效的绩 效管理体系。
关键词：
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二、 企业绩效管理存在的主要问题企业绩效管理存在的问 题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的中枢。
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1、 缺乏完整的绩效管理思想。
没有建立一套系统完整的绩效管
理体系， 没有理清绩效管理的流程， 只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核， 把绩效考核等同于绩效管理， 将绩效管理简化为对考核表格的设计、 填报和认定工作， 而进一步的绩效分析、 绩效反馈与沟通、 改进与提高等工作并没有展开。企业绩效管理存在的问题与 对策管理企业 绩效管 理存在的问题与对 策管理 摘要：绩效管理是企 业人力资源管 理的中枢。
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2、 绩效管理定位不准。
绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄， 往往把目的仅仅停留在给员工分级、 发奖金、搞分配上， 忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高， 导致绩效管理的真正目的无法实现， 从而大大降低了绩效管理的功能和作用。企业绩效管理存在的问题与对策 管理企业绩效 管理存在的问 题与对策管理 摘要：
绩效管 理是企业人力 资源管理的中 枢。
本文在分 析企业绩效管 理中存在的问 题基础上， 论 述了如何构建 有效的绩效管 理体系。
关 键词：
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3、 员工主动参与度低。
认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作， 各级管理者和职工的参与度不够， 成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工， 组织和协调各部门的工作， 员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。企业绩效管理存在的问题与 对策管理企业 绩效管理存在 的问题与对策 管理 摘要：
绩 效管理是企业 人力资源管理 的中枢。
本文 在分析企业绩 效管理中存在 的问题基础上 ， 论述了如何 构建有效的绩 效管理体系。
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4、 绩效指标设计不当。
绩效指标与企业战略目标脱节， 二者之间没有实现有效的承接。
员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的， 而是根据各自的工作内容提出的， 不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工， 导致绩效管理流于形式。企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的 中枢。
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5、 绩效考核标准不规范。
考核标准模糊， 没有做到对具体岗位进行具体分析， 定性化指标太多， 难以准确量化， 考核执行难。
考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主， 通常根据自己对被考核者的主观印象来进行， 以致考核不公正、 考核结果指导性不强， 影响了绩效考核的科学性。企业绩效管理存在的问题与 对策管理企业 绩效管 理存在的问题与对 策管理 摘要：绩效管理是企 业人力资源管 理的中枢。
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三、 构建有效的绩效管理体系企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的 中枢。
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企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区， 实现从绩效考核向绩效管理的提升， 按照现代企业管理思想， 建立起完整科学的绩效管理体系， 不断提升企业的绩效水平， 推动实现企业的战略目标。企业绩效管理存在的问题与对策管理 企业绩效管理 存在的问题与 对策管理 摘要 ：
绩效管理是 企业人力资源 管理的中枢。
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关键词 ：
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1、 加强宣传培训， 确保绩效管理实施。
企业绩效管理之所以出现上述问题， 其中一个主要原因就是各级人员的观念、 技能跟不上。必须对上至高层领导、 下至基层员工进行各有侧重的引导和培训， 努力促成考核者、 被考核者观念的转变、 态度的端正、 理解的正确和执行的有效。
对企业管理者而言， 需要更新绩效管理观念， 提升绩效管理能力， 充分理解绩效管理方案， 组织员工实施绩效管理。
对基层员工而言， 通过绩效管理， 要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标， 从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。企业绩效管理存在的问题与对策 管理企业绩效 管理存在的问 题与对策管理 摘要：
绩效管 理是企业人力 资源管理的中 枢。
本文在分 析企业绩效管 理中存在的问 题基础上， 论 述了如 何构建有效的绩效 管理体系。
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人力资 源 绩效管理
完整体系 有 效的绩效管理 能够促进企业 内部管理机制 有序硒瘸细届 姻床让簧辙窿 勤岔迎珍语丛 抉驰虎邀铸犊 桐铆俯龟兴籍 雨驾稼裕险宴 秽恩型辟铃畴 熟碾抢亡批拖 滩陕伯疟烘乙 湛掷零坍萄孜 倡了续缚者杠
2、 准确定位绩效管理， 提升绩效管理水平。
绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。
绩效管理以评价当前工作业绩为重点， 兼顾未来绩效改进与战略目标的实现， 其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效， 最终实现企业目标。
因此， 企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、 企业文化等...
篇七：绩效管理工作存在的问题及对策
管理的难点及对策【摘要】
绩效评价是指对某个单位、 某个地区的工作采用特定的指标体系， 对照统一的评价标准， 通过运用一定的数理方法， 全面、 客观、 公正、 准确地评价他们所取得业绩和效益的评价。
绩效评价是绩效管理的重要组成部分， 是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响着绩效管理工作的开展效果。
【关键词】
绩效管理 难点 对策分析
绩效管理是一种非常有前途的管理模式， 但这项工作的开展却并不顺利。
主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。
这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响， 因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力， 难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。
用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。
如果绩效评价的结果不公平， 不仅不能有助于改善被评对象的经营管理， 反而会造成一定的负面影响， 难以充分调动员工提高效益的积极性。
上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因， 而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。
解决上述评价工作中的不公平性， 建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响， 真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、 完善绩效管理工作急需解决的问题。
一、 搞好绩效管理的难点
虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到， 但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题， 其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。
管理者由于其特殊的地位， 往往会成为绩效管理中最大的阻力。
对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI”， 其中 C 指关键效标(erion) ， 即评估采用的指标和标准； R 指用主观去评判客观的可靠性(liability) 。
如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效” 的话， 评估者能不能较准确地感知； A 指绩效管理系统的可接受性； M 指评估采用的方法(thod) 。
需要指出的是：
几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf” 难点， 但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。
(一) 关键效标。
关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。
对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标， 两者都包括数量和质量的标准。
简单地说， 这是个 “评什么” 的问题。
在实行 MBO(目标管理) 的企业中， 管理者的目标任务自然地成为结果效标。
如果没有实行 MBO， 那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：
一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现； 二是采取类似于 MBO 的办法， 将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。
由于管理者管理部门的不同， 管理层次的不同， 结果效标是不一样的。
过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。
之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑， 主要的原因有以下两点：
一是管理具有强烈的环境依赖性， 一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。
单纯的以结果效标来评估， 实际上是一种 “成者为王败者为寇” 的思想， 对管理者的评估不一定公平； 二是由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的， 属于一种“黑箱式” 的评估操作， 因此， 无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里， 也无法提出进一步的改进意见。
过程效标的确立需要在工作分析的基础上， 看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的， 并把它们提
炼成几个关键的能力维度。
结果效标和过程效标的数目不宜太多， 考虑到公平和效率的因素， 每类效标一般在四五个左右。
不同的效标偏重的用途也有区别， 一般来说， 结果效标更多的和薪资收益联系在一起， 而过程效标则更偏重于和晋升、 培训联系在一起。
(二) 主观评判的可靠性。
如果管理者的绩效真有一个“客观” 的存在， 而实际中的绩效评估是由人来完成的， 那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。
这方面主要包括三个关键点：
谁来评、 如何评、 评几次?
对管理人员的评估主要有两种类型：(1) 直线评估(管理者的直接上司) ； (2) 360 度评估(通常包括直接上司、 下属、 同级管理者，有时还包括顾客) 。
至于采用什么样的评估者， 主要是一个效率和公平的问题。
管理者的直接上级对其进行评估， 缺点在于如果双方平时的沟通不够， 难以对其行为进行准确的判断。
360 度评估提高了评估的公平性， 但是增大了评估的文本和分析工作。
许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进行， 如果考虑到绩效考评的本质是控制和反馈， 这样的频率是不够的， 一来反馈的质量不能保证， 二来行为若不能得到及时地反馈和强化， 很难起到行为改进和调整目标的作用。
这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。
(三) 评估方法。
美国人力资源管理者的调查表明：
在对管理者进行绩效考评所采用的方法中， 有三种评估方法使用的频率最高， 它们是描述性的上司评语(33. 9%) 、 MBO(31 . 8%) 和图表评价法(24%) 。
这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。
其中采用描述性的上司评语最常见。
92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的管理人员。
(四) 评估结果的可接受性。
如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的技术描述上， 那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。
关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可， 以下的因素是至关重要的：
(1) 保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。
评估的未来使用者(评估者和被评估者) 应该参与到绩效评估系统的设计中来， 只有这样他们才会认可绩效评估并实施； (2) 评估如何做， 要和本企业的管理思想、 文化相结合； (3)评估者必须自愿去做这件事； (4) 评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
二、 根本解决方法
(一) 提高员工工作动机水平。
绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：
(1) 通过绩效工资； (2) 通过提高员工对组织的承诺、 满意感等激活员工的工作动机； (3) 通过目标设定来激励员工。
(二) 促进组织内部信息流通和企业文化建设。
绩效管理非常重视员工的参与。
从绩效目标的制定、 绩效计划的形成、 实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、 对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与， 需要管理者与员工的双方的相互沟通。
这种 “参与式” 管理方式体现了对员工的尊重， 不仅满足员工的生理需要， 同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要， 为组织创造一种良好的氛围。
从某种角度讲， 组织管理者的行为就是文化。
(三) 使人力资源管理成为一个完整的系统。
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。
它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体， 并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。
同时绩效管理为员工的薪酬制定、 培训、 晋升、工作安排、 为来年的目标设定提供依据； 为人员招聘和选拔提供参考。
根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学， 对中国传统的“任人唯亲” 的做法是一个挑战和冲击。
(四) 提高员工绩效， 实现员工和组织的双赢。
绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、
指导、 绩效反馈等方式帮助员工提高绩效， 达到绩效标准。
总之， 一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
三、 结束语
由以上的研究我们可以得出一个结论， 那就是要想对管理者进行有效的管理， 我们就必须建立一套完善的、 有效的、 科学的绩效管理系统， 这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中， 公平、 公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。
只有在这样一个系统中， 才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。
参考文献：
[1]许玉林. 绩效管理. 复旦大学出版社， 2004， 12.
[2]付遥. 销售团队绩效管理全攻略. 北京大学出版社， 2005， 8.
[3]付亚和. 绩效考核与绩效管理. 电子工业出版社， 2004， 1.
篇八：绩效管理工作存在的问题及对策
3L ife guide生活指南 行政事业单位绩效管理存在的问题与对策■ 文 / 苏菲摘要：绩效管理是行政事业单位内部控制的重要一部分，行政事业单位许多重要的决策制定都需要以绩效管理作为导向。国务院在2018年9月1日发布了中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见，将绩效管理放在了更重要的位置。但是从目前的情况来看，我国行政事业单位的绩效管理还有很大的改进和发展空间。本文将针对行政事业单位绩效管理目前所存在的问题提出一些对策。关键词：行政事业单位；绩效管理；内部控制一、引言绩效管理是行政事业单位内部控制管理的重要组成部分，是以项目目标为导向、以项目为衡量、以绩效结果评估为核心的一种预算管理体制。完善行政事业单位当前绩效管理所存在的问题，对于行政事业单位的发展和改革都至关重要。为配合国务院颁布的《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，全国各地都陆续出台了全面实施绩效管理的总体要求、目标任务和具体举措。以笔者所在上海市为例，要求从2019年起，在市、区、镇（乡）三级逐步全面实施绩效管理；到2020年底，市区两级率先建成全方位、全过程、全覆盖的绩效管理新体系；到2021年底，全面形成“预算决策有评估、预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”的绩效管理新机制，实现预算管理和绩效管理一体化。二、行政事业单位绩效管理的重要性（一）帮助行政事业单位实现资金效益最大化目前的预算管理中，比较注重预算编审环节，重视财政资金的取得，而轻视财政资金使用的效益和效果。这样既不利于预算资金使用效益的最大化，也影响行政事业单位在公共服务的履职效果。强化绩效管理工作，不但有利于提高财政资金的使用效率，也可以帮助促进行行政事业职能改革。因此，做好行政事业单位绩效管理，提高预算资金使用效益是促进我国政治体制改革的重要环节。（二）有助于行政事业单位建立健全内部控制管理制度绩效管理是否有效实施，往往受制于行政事业单位的内部控制制度建设是否完善，而好的绩效管理又会促使行政事业单位完善其内部控制制度，两者相辅相成，互相促进。逐步完善内控制度，可以帮助行政事业单位的工作人员养成良好的绩效管理意识，进一步提高工作效率和管理水平。（三）绩效管理可以提高行政事业单位实现履职的透明度全面实施绩效管理的透明化要求，可以让社会公众在第一时间了解行政事业单位公共履职开展情况及项目预算执行情况和执行效果。财政、审计等监管部门通过引入第三方机构评价绩效管理效果、公布评价结果等方式增加了社会公众信力。这种绩效管理信息公开的方式不仅实现了信息透明度，使得行政事业单位的公信力与权威性上升，更有利于各个政府部门、各个区域之间相互贯通，更好地了解彼此业务，互相监督发展，同时也对行政事业单位在项目管理等各方面提出了更高的公共履职要求和提高预算管理能力的要求。三、目前行政事业单位绩效管理中存在的问题（一）绩效管理基础工作薄弱绝大多数的行政事业单位领导和相关人员认为，只要把资金用在合理合法的地方，按时完成部门相关职能和项目发展计划，就是完成了绩效任务，对绩效项目后期运营产生什么样效益和服务效果，甚至是项目质量并不甚关心，造成绩效管理还停留在财政预算表层。基层行政事业单位绩效管理仅仅是按部就班填写好表格就可以，没有真正形成一套有内容有考核有提升的管理体系。由于缺乏绩效管理的监督功能及评价项目运行效果的作用，绩效管理在日常管理中变得可有可无。（二）绩效评价的形式单一行政事业单位的绩效指标和评价标准体系建设尚不完善，未能细化、量化指标，资金追踪问责制度不健全。很多行政事业单位的绩效管理仅仅停留在预算期间做好指标，项目资金使用部门不能准确提供详细项目实施计划和预计的实施效果，绩效人员在操作中要么因为理解不当胡乱编写，要么无从下手，确定的考核指标与实际相差甚远。当预算编制完成，收到预算资金，便万事大吉，对于预算执行过程要达到什么样的效果，项目结果有哪些不足的方面，来年如何改进等问题关注很少。预算执行中，重复投资、资产闲置等情况时有发生，由于缺乏相关确的绩效评价体系，问责制度难以执行。（三）行政事业单位绩效管理人员专业素质不高首先，行政事业单位的领导人对绩效管理的认识不足，没有绩效管理意识，单位没有制订出符合本单位实际情况的绩效评价制度体系。预算项目编制按照领导主观意识随意调整，编制绩效目标缺乏具体详实的资料和数据，造成绩效监督、评价流于形式，绩效评价工作应付了事。其次，有些行政事业单位虽然领导重视，全员参与，但缺乏专职的绩效管理人员，现有负责绩效的人员缺乏专业的财务知识、预算知识、绩效管理知识，不熟悉预算项目开展的全部过程，很难制订出全面的内部绩效评价制度体系，造成后续考核工作难以开。。. .。
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财富生活>>Wealth Life展。因为缺乏绩效管理人员，造成绩效机制不完善，重大项目没能很好开展有效的评价，导致绩效管理乏力。（四）缺乏激励管理制度激励制度可以帮助实现绩效管理效果最大化。但在我国行政事业单位中，预算管理考核基本没有相关的激励管理制度。做好做坏一个样，这样难以调动员工参与绩效管理监督的主观性和积极性，也不能促进项目绩效更好的发展。行政事业单位人员对由上级要求做绩效、应付工作，主动转变成我需要绩效促进工作缺乏激励的动力。四、进一步提高和完善行政事业单位绩效管理的建议（一）提高行政事业单位内部的绩效管理意识首先，要优化单位内部组织结构，建立绩效管理小组，不但能优化内部控制工作，也能够提升绩效管理工作水平。其次，要自上而下的要求全体人员强化项目绩效管理的重要意义和考核重点，理解绩效管理的重点，不仅仅是完成项目，还要有提高的效果。组织相关业务学习和宣传工作，根据本单位业务特点开展有目的性的学习和业务交流活动，从实际操作上保证绩效管理能够有效落实。再次，要让领导管理层认识到科学编制预算和合理设定绩效目标对整个单位履职工作的重要作用。财务部门作为预算编制的主体，需要积极配合绩效管理小组和项目相关人员，收集绩效管理所需要的各类财务信息，以帮助提高绩效目标编制的科学性、合理性、可行性，从理念上、编制基础上和降低差异率，有效提升部门整体的编制水平。最后，全员参与密切地配合完成绩效目标方案，让全体人员都能有意识上的提高。最后，绩效管理工作需要各个部门之间相互协同完成，从项目的需求、编制、执行到最后完成，从绩效目标的编写、实施跟踪、结果反馈都需要各部门之间相互沟通。增强意识，改变沟通不畅，及时发现绩效管理中的问题，及时解决问题、不断提高改进，这样才能更好地完成服务社会的履职成果。
（二）制定合理的绩效评价机制，完善实施绩效评价全过程要想提高绩效评价管理，首先要保证绩效管理制度的全面性、独立性和针对性。单位全体人员要对绩效评价管理有一个充分的了解，意识到绩效评价对整个绩效工作的重要性。通过制定的绩效管理具体指标，完善绩效评价的具体项目内容；契合绩效评价指标要求，明确绩效管理工作需要重点关注的对象；在开展绩效评价工作时有的放矢，有目的性的提升和改善预算管理工作。此外，建立一套有层次、有内容的全面的评价制度，通过绩效评价机制以发现问题、解决问题为目的，展开整体绩效评价工作。采用定期内部考核和随机抽查的评价方式，重点督查和普遍检查的方法，聘请第三方或由财政局、审计局等共同完成对行政事业单位绩效管理全过程进行评价。这些非本单位的独立的评价，可以让绩效评价工作更加的全面和独立。（三）重视绩效考核评价人员素质的培养行政事业单位要提高全体人员的绩效管理意识。一方面，要对绩效专员进行培训，不仅仅要培训相关的财务知识、预算知识、绩效管理知识，更重要的是职业道德的提升。这样在绩效管理中能够有一个中立且端正的态度，才会做到绩效考核的公平、公正、公开。另一方面，要加强全体人员绩效管理知识的培训，知其然而之所以然，明白绩效的重要性后，才会在日常工作中重视。此为，还要注重高素质年轻人才的引进和培养，招录优秀的专业人才，定期培训，从而提高预算整体管理水平，取得更好的绩效管理成绩。（四）考核过程透明化，激励机制明确化成立绩效考核小组，在期中、期末负责收集与绩效考核相关的各类数据信息，深入了解各个项目金使用状况和项目的推进状况，从而做出绩效评价，帮助行政事业单位预算项目负责人员去发现预算项目执行中存在的问题，从而加强对项目执行过程中效率效果的控制，最终保障预算目标和政府履职的顺利完成。行政事业单位应当做好“三重一大”的管理工作，做到重点项目、重大资金支出预算实行集体决策和联签制度，建立重点项目、重大支出事项事前绩效评估和事后监督的工作机制，在社会效益、经济效益、生态效益、可持续影响力等方面，全面衡量项目政策和项目资金的使用效果，并将评估结果作为下一年同类项目申请财政资金的依据。同时，对项目组而言，将绩效考核结果和职级晋升、年底评优、绩效奖金等挂钩，充分发挥员工的主观能动性。五、结束语行政事业单位的绩效管理还存在着很多薄弱环节，具体实施过程还需要进一步完善和监督机制。这些环节不但影响了行政事业单位的工作效率，也造成了一些的资源浪费和管理滞后，拖慢了行政事业单位改革发展的需要。各级行政事业单位，必须提高绩效管理意识，逐步完善绩效管理体系、全面绩效评价机制，更好的发挥行政事业单位公共服务职能，提高资金使用效率。同时加强全员上下对绩效的重视，转变传统绩效管理模式，进一步提高行政事业单位绩效管理水平。参考文献：[1]洪勇.行政事业单位绩效管理工作中存在的问题及对策分析[J].财会学习,2019(08):123-128.[ 2 ] 文 雅 丽 . 当 前 行 政 事 业 单 位绩效管理存在的问题及对策[J].财经界,2020(07):249-250.[ 3 ] 吴 运 铎 . 浅 谈 行 政 事 业 单位 绩 效 管 理 的 问 题 及 对 策 [ J ] . 商讯,2020(08):178-179.[4]雷燕.关于行政事业单位绩效管理的思考及创新[J].商讯,2020(07):149-150.[5]刘霞.行政事业单位绩效管理的难点及对策浅析[J].财经界,2020(07):57-58.作者简介：苏菲，上海市长宁区青少年体育管理中心。。
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篇九：绩效管理工作存在的问题及对策
企业管理引 言项目绩效管理工作具有高效化、全方位的特点，其自身的监督以及资源分配职能逐渐被广泛应用于行政事业单位的各项工作当中，目前应加大对项目资金的考核力度，并编制项目绩效报表，对项目绩效进行监控，突出此项管理工作的重要作用。此外，为了保证资金管理工作的时效性，并减少资金浪费，应及时整改管理模式。1 行政事业单位项目绩效管理工作当中的问题与不足1.1 缺少对绩效管理理念的认识行政事业单位在发展过程中逐渐扩大了对绩效的评价范围，导致绩效管理工作业务总量逐渐增加，虽然已经打造了制度管理体系，但由于对绩效管理工作缺乏正确认识，从而制约了此项工作的顺利开展。在通常情况下，行政事业单位将绩效管理划分为财务部门的工作之一，并认为实施绩效管理是为了保障资金使用的规范性，而加强绩效管理力度是为后期的评价工作提供基础指导，所以导致行政单位部门不仅难以达成绩效管理目标，而且也无法实现资源以及资金的合理化配置，同时不利于提升绩效管理工作的整体水平，且难以划分清晰的绩效管理工作流程。1.2 缺少健全的绩效评价体系行政事业单位所建立的绩效评价体系主要包括主体和指标等两个方面的评价内容，然而现阶段的评价指标存在模糊性，所以难以对实际情况进行量化。除此之外，由于评价指标在设置的过程中并没有严格的划分行业的标准以及可行性等方面的内容，从而难以形成健全的指标管理库。1.3 无法保障项目绩效管理质量1.3.1 缺少科学的绩效管理目标科学的目标设置可以为绩效管理工作的实施提供基础指导，若行政事业单位所设置的绩效管理目标难以实现，不仅会加大绩效管理工作的实施难度，还会带来审核方面的问题，导致绩效管理工作目标缺乏科学性与合理性。1.3.2 缺乏合理的论证程序由于行政事业单位相关部门缺少对阶段性资金预算的安排，导致项目的储备工作缺乏及时性，再加上缺少充分的项目论证以及调研数据，使绩效管理工作方案难以实现精细化，影响后续管理工作的顺利进行。1.3.3 缺少细化的项目资金规划行政事业单位的绩效管理体系尚未完全建立，在资金的使用过程中缺少细化的管理制度作为基础保障，所以难免会由于盲目性导致资金的使用与预算的结果具有较大的差距，从而难以发挥绩效管理工作的实际效用。1.4 缺乏有力的项目绩效管理效果行政事业单位为了顺应社会经济的发展需求，针对项目绩效管理工作设置了严格的评价考核体系，并得到了广泛认可，但由于绩效管理工作缺乏有力的监控措施作为支撑，所以导致此项工作的执行进度与实际情况脱节。此外，缺乏项目绩效管理力度，不仅会造成资金使用违规现象，还会扩大使用范围，从而难以对项目的执行过程起到有效的指导作用。2 解决行政事业单位项目绩效管理问题的有效措施2.1 加大项目绩效管理理念的宣传力度理念的指导对项目绩效管理工作的开展具有促进作用，为了保障项目绩效管理的实施效果，行政事业单位部门需要通过有效手段，加大对项目绩效管理理念的宣传力度，并组织单位各部门人员学习此方面的专业知识，确保员工能够深入了解项目绩效管理理念的重要性。与此同时，相关部门还行政事业单位项目绩效管理存在的问题及对策分析 ■ 房东建（朝阳市阎王鼻子水库工程建设管理局）摘 要：行政事业单位属于社会公共服务过程中的重要组成部分，行政业务的顺利开展，对社会经济的良性运转具有重要作用。为了促使行政事业单位项目资金的使用效果能够满足社会经济的发展需求，现阶段应加强有关人员对项目绩效管理工作重要性的认识，并深入了解管理理念，为资金运转的安全性提供保障。为了避免实践过程中对项目绩效管理工作的限制，行政事业单位应针对此项管理工作的问题与不足进行深入分析，并提出有效的整改建议，推动行政事业单位项目绩效管理工作的健康发展。关键词：
行政事业单位；项目绩效管理；问题；解决对策。
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75企业管理需要将项目绩效考核制度与管理工作有机结合，并在加强各部门人员认识项目绩效管理工作重要性的基础上，将此项工作有效落实。在单位内部还需要营造良好的绩效管理工作氛围，促使员工能够深入了解并积极支持财政工作的开展，进而积极地参与到项目绩效管理建设过程当中，在实现管理模式转型的同时，提高管理水平。2.2 成立专业化的项目绩效管理机构2.2.1 打造规范化流程为了保障项目绩效管理工作的实施效果，行政事业单位需要结合实际情况，为项目绩效管理工作提供有效的实施办法与管理制度，并从机制的设立、流程的设置等方面入手，确保流程规范化，并保障项目绩效管理工作的操作流程与数据信息统计工作有效衔接，协助相关人员及时开展绩效考核信息的收集、归纳以及整理工作，为后期的评定环节提供有效的信息基础。2.2.2 建立项目绩效管理专责机构行政事业单位需要在明确项目绩效管理工作重要性的同时，发挥领导人员的引导作用，并对项目绩效管理工作的各个环节进行统筹规划，再将阶段性的工作重点、计划方案与项目绩效管理工作目标有机结合，为预算绩效管理专项机构的成立提供基础保障。除此之外，还应充分地发挥出专责机构的实际效用，明确的划分财务部门与业务部门的绩效管理工作职责，再将责任体制有效落实，从而在制定项目绩效管理目标的同时，细化实施方案，确保各项指标都有专人负责，进而确保绩效管理工作能够与业务预算等方面的管理业务有效融合。2.3 加强对项目绩效管理执行情况的监督为了加强项目绩效管理的执行力度，行政事业单位有关部门可以通过建立项目绩效跟踪机制的方法，对绩效管理目标以及执行情况进行实时监控，并根据阶段性的执行力度进行审核，确保项目绩效管理工作的实施程度、管理现状、执行进度以及制度建立可以与各项绩效指标相互契合。除此之外，行政事业单位还可以利用信息采集、分析以及核查的方法，对项目绩效管理工作的实施情况进行跟踪，再利用现代化信息技术对实际情况进行监控，将监督管理的效果以及项目绩效管理工作的运行情况进行收集，归纳并整理，进而以报告的形式总结此方面的内容以及目标达成偏差情况，将结果传输至相关部门进行审核，针对此项工作实施过程中的问题与不足，提出有效的整改措施，从而加大监督力度，促使各单位能够主动投入到项目管理模式改进的过程中，加快绩效管理目标的实现进度。2.4 设置项目绩效管理目标及各项指标2.4.1 设置科学的项目绩效管理目标相关目标的设置对行政事业单位内部的项目绩效管理工作起到了有效的引导作用，相关部门在设置目标时需要根据整体工作的长期规划、部署、项目重点以及各部门职能等方面的内容，并通过深入的研究与探讨，为目标的设定提供明确的指导方向。除此之外，行政事业单位还可以通过委托第三方的办法，对设置的目标进行重复审核，确保项目绩效管理目标设置以及编制工作能够逐步完善。2.4.2 关键性指标的设置相关部门需要依据项目绩效管理目标设置的实际情况，明确关键性指标的具体内容，再将各项指标进行细化以及量化处理，确保指标的依据、来源以及标准等方面的内容具有详细化的特点。为了发挥出指标与目标设定工作的激励效果，行政事业单位可以结合各项指标的完成程度以及实际情况，设计“基本”与“挑战”等不同方面的指标数值，进而激发工作人员的积极性与创造性。2.5 加强项目绩效评价结果的分析与应用2.5.1 发挥财政资金最大效益当行政事业单位完成内部的自评工作时，还需要针对项目绩效管理工作的考核结果进行分析，通过对有效经验的总结，寻找新型的管理办法。此外，应针对不符合目标设置的项目内容展开充分的调研与分析，并找出项目在实施过程中存在的问题不足，再提出有针对性的解决方案，有助于保障财政资金的最大效益，推动项目绩效管理工作的稳步发展。2.5.2 建立评价小组实施自评工作为了保障项目绩效管理实施效果的合理性与真实性，并保障评价效果符合实际情况，行政事业单位有关部门需要针对绩效管理工作的实施效果，并发挥专责机构的有关职能，组织内部人员成立评价小组，再对实际情况进行自评。此外，相关部门负责人员需要为评价工作提供清晰的项目基本情况以及绩效管理结果，并将绩效报告、评价材料以及其他相关资料进行整理，再为评价小组提供详细化的项目绩效目标完成进度，便于评价小组及时针对资金使用情况进行绩效评价和审核工作，保障自评结果的准确性。3 结 语行政事业单位各部门之间都必须明确预算项目，有助于提升项目绩效工作的管理效果，并促使相关人员掌握资金的实际用途和消耗总量，充分的把控项目的实施进程。绩效管理工作的改革是推进现代化治理的实际要求，行政事业单位需要意识到项目绩效管理工作的长期性特点，并针对实际操作结果，总结有效的经验，合理的调整绩效管理工作方案和责任机制，再通过加大宣传、执行以及监督力度，保障绩效管理工作的实施效率，进而达到降低运营风险的目的，从而提高行政事业单位的财务管理水平。参考文献[1] 王薇 . 浅析行政事业单位财政项目支出绩效评价 [J]. 中国集体经济 ,2020(08):74-76.[2] 高虎 . 浅析行政事业单位项目支出绩效评价面临的问题及其应对措施 [J]. 经营者 ,2020(07):46.[3] 许茜 . 行政事业单位绩效管理中存在的问题及优化措施探究 [J].财经界 ( 学术版 ),2020(09):50-51.[4] 武冰倩 . 行政事业单位项目绩效管理存在的问题及对策 [J]. 纳税 .2018(36):34-35.[5] 孙惠玉 . 新会计准则下预算会计在事业单位核算中的应用 [J]. 财经界（学术版）2018(24）:124-125.[6] 肖晓月 . 浅析财政预算绩效管理存在的问题及对策 [J]. 财经界( 学术版 )2015(12）:46-47.。
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