[摘要]要想知道电力过程施工成本的控制如何更好的进行下去，首先我们要知道，如何更好的控制成本，以及如何降低成本，成本是我们进行电力工程施工的过程中的一个重要的决定因素，我们要想保证工程的顺利实现，我们必须保证成本的合理化，那么，什么是成本控制战略呢？所谓成本控制战略，就是企业想办法使得成本比同行业其他企业要低一些，并且一直保持下去的战略体系。这种新型的战略体系在很大的程度上决定了我们目前电力工程的发展模式以及施工的过程，这也是我们在对工程的财务管理分析的过程中必须要明确的一个内容，只有将成本控制在一定的范围内，我们的财务管理才能得到很好的进行，我们的财务管理才不会偏离一定的轨道范围内。
[关键词]电力工程；施工成本控制；工程财务管理；探讨分析
1.电力工程其他费用管理情况及其特征
1.1管理现状。近年来，电力企业工程其他费用管理面临的形势日趋复杂和严峻：从内部管理现状来看，由于工程其他费用构成复杂，且部分费用性质与生产成本存在相似交叉之处，在日常财务管理工作中经常出现费用列支不规范、入账依据不充分等财务管理问题：从外部面临的形势来看，在国家深入贯彻落实中共中央“八项规定”和电力企业强化依法从严治企的大背景下，工程其他费用财务管理问题也逐渐成为各种检察机关关注的重点。
1.2项目建设中别的花费拥有很明显的特性，资金的监管同样比较困难，相关费用就有好多个类别，二十六个小项。其中每一项都还可以进行划分，所以种类特别繁多。二是钱牵涉到治理部门这个单位稍多。这个横向牵涉发展、创设、运检、物资、财政、审计这些人资等这些部门，纵向牵涉各级治理单位这些项目参与这些单位。三是费用的发生时间跨度比较大，远远超出工程建设周期，有的甚至长达3年以上。四是不同费用管理方式不一。按款项支付方式，可以分为按照合同支付和零星报销两类；按列支渠道，可以分为分摊计入固定资产和移交流动资产两类。
2.存在的问题及影响简析
2.1主要问题
2.1.1存在费用拼盘和串项使用现象。
2.1.1.1个别费用拼盘、串项使用。个别单位生产准备费、办公费、设计费、审计费、环境监测验收、水土保持项目等费用在不同工程项目间、各项其他费用间调剂使用，不利于工程成本控制。
2.1.1.2虚增工程支出。个别单位采用提高标准、增加土方用量及劳务用工等方式，加大工程支出。
2.1.2生产成本向工程成本转移。
2.1.2.1工程其他费用中的有些费用，如项目法人管理费中的会议、差旅等，与部分生产成本有功能类似之处，有的单位将生产成本难以消化的费用转由工程其他费用开支和负担。
2.1.2.2将工程竣工投产后发生的费用，如绿化、涂料、巡检道路修复等费用，计入工程其他费用，模糊了损益性与资本性支出的界限。
2.1.2.3工程成本尚未實现统筹管理。工程其他费用具有间接性质，有的费用与工程投资大小和数量多少之间并非简单的线性关系，但工程其他费用采用取费方式确定概算控制目标，缺乏整体统筹把握。且部分工程其他費用与生产成本有相似交叉之处，尚未将两者整体统筹考虑和控制。
2.2解析原因
第一，要尽可能的改善相关的管理方案，一方面，相关的费用支出跟具体的费用需求在一定程度上不相关。工程其他费用以取费方式计列概算，从内容上看，存在有费用无需要、有需要无费用的情况；从标准上看，无论工程大小，一律按规定标准取费，不完全符合现实；另一方面，预规模式与财务制度间存在一定程度不衔接。工程的造价估算是规划预算模式的关键要素，财务制度依靠与客观事实相符无差距的体现了工程投资为重点，两者由于动机上的区别，导致开支范围、发生的效用和规范部分具有不同的需求。第二，工程其他费用管理有待细化优化。为提高工程其他费用财务管理精益化水平，电力企业应从工程全过程管控等方面大力加强工程其他费用财务管理。
2.2.1强化预算编制管理，保证预算科学性。
从工程造价方面考虑，工程其他费用财务管理前端控制点是预算编制管理，只有加强预算编制管理，保证预算编制依据、标准、流程、审批等控制有效性，方能保证其预算的科学性。
2.2.2促进业务整合，深化全过程管控。
为确保财务业务紧密衔接，电力企业财务部门积极深入前端业务，把握“计列合理、概算控制、规范使用”的原则，全面参与工程项目的规划可研及投资计划、初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等各阶段管理，切实发挥财务过程监督职能。
3.电力工程实施精益管理的措施
3.1财务成本管理精益化
精益化管理思想认定，想要充分拉动客户的消费需求，避免生产、施工、管理中出现不必要的浪费。那么，资金的投入应该是满足客户需求的，是客户价值量评价之后的结果。一旦不满足客户需求的工程量，实质上是没有施工价值而言的。电力工程管理层面，管理者理当明确电力用户需求。当经过考量之后，做好采购、策划以及设计工作。每一个环节都根据客户需求确定，在实施中不断根据客户需求改变，借助客户的评价来修改工程。拉动客户需求，使得精益化管理落实到位。选择实时的方式进行成本控制，方便管理人员及时掌握成本费用花费情况，结合同类型项目工程施工经验。制定出科学的能源消耗标准，从机械消耗、人工消耗和材料消耗等方面着手。
3.2项目工程管理精益化
3.2.1在项目管理中导入比较法。每个项目工程实施的内外环境存在差异，如果按照某种固定模式进行项目管理，除了降低工程实施进度外，而且还会提高工程施工费用和降低管理效率。因此，必须结合项目环境，因地制宜灵活地选择项目管理模式。
3.2.2在项目管理中融合工程监理。工程监理介入电力项目工程全过程，除了监理所承担的分内工作外，还帮助项目管理人员识别项目管理中的核心问题，对项目施工进行技术指导。将工程监理转化为项目管理中的一个重要环节，提升项目工程施工质量和管理水平。因此，在实践工作中，项目管理人员必须以合同、组织等多元化手段支持监理工作，将监理工作制度落到试图，实现项目管理与工程监理有效融合。
3.3人力资源管理精益化
当企业执行了精益化管理，企业的人文精神特别丰富，将员工当成社会人，在工作中实现自我价值，实现自我管理。单位只是一个团队，它给予每个员工发展的机会，重视员工。企业的核心为员工发展，给员工创造出良好的发展环境，让员工得到提升。企业在发展中，也会制定出目标，对员工进行引导，点燃员工工作激情。在施工分单位，电机维修项目部门都会从企业内部挑选人员，组建维修队伍。这能增加员工的收入，还能固定每个人的收入。企业承接的工作，主要分为两种：①生产：②非生产。还有一部分是无法根据自己的职能来确定的项目，这部分项目需要分类处理，在总额上做好外源控制，建立起奖罚制度，这能利于人力资源管理工作启动。电力企业首先要建立人与人之间的信任，管理层和普通员工之间的生产合作才会更加融洽。员工的责任感才会提高，充分发挥自身的技能和精力，为企业生产更多的价值。
4.结束语
通过了上面的一系列的介绍和了解，我们知道，要想更好的进行电力工程的成本控制以及财务方面的管理，我们必须有着这样的意识，一是紧紧围绕财务集约化管理这一主线，强化财务基础工作、强化全面业务集成、强化精益化管理三项措施，二是进一步增强风险防控意识和防控手段，三是严格加强预算管理。四是加强“技术创新”成果的推广应用。五是加强人才管理和培训。只有将这五点真正的运用到我们的工程施工和企业管理中，我们才能真正的掌握成本管理的核心，把握工程成本管理的重要环节和层级，实现财务管理的最优，化从而实现企业效益的最大化。