企业管理讲课稿2篇

企业管理讲课稿2篇企业管理讲课稿　现代企业管理教授管理学博士教授管理学博士　问题讨论与交流1、引导性案例在一次管理经验交流会上，有二个公司的总经理分别介绍了他们各自对管下面是小编为大家整理的企业管理讲课稿2篇,供大家参考。

篇一：企业管理讲课稿

　问题讨论与交流1、引导性案例在一次管理经验交流会上，有二个公司的总经理分别介绍了他们各自对管理的做法及看法。在一次管理经验交流会上，有二个公司的总经理分别介绍了他们各自对管理的做法及看法。

　A公司总经理认为，企业首要的资产是员工，只有员工都把企业当成自己的家，把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在A公司，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，公司日益兴旺发达。A公司总经理认为，企业首要的资产是员工，只有员工都把企业当成自己的家，把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，公司应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在A公司，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，公司日益兴旺发达。

　B公司总经理则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B公司，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，公司发展迅速。B公司总经理则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B公司，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，公司发展迅速。请问：两位总经理的管理有什么不同，您比较同意谁的做法，为什么？您在管理中是怎么做的？请问：两位总经理的管理有什么不同，您比较同意谁的做法，为什么？您在管理中是怎么做的？

　问题讨论与交流2、要管理干什么？或者说抓管理有什么用？2、要管理干什么？或者说抓管理有什么用？

　管理的主要作用◆让高层管理者工作轻松◆让中基层管理者有积极性◆让员工规矩文明◆让工作更有效率◆让日常活动更有秩序（不出差错）◆让企业能持续发展◆让老板放心◆让高层管理者工作轻松◆让中基层管理者有积极性◆让员工规矩文明◆让工作更有效率◆让日常活动更有秩序（不出差错）◆让企业能持续发展◆让老板放心

　问题讨论与交流3、经营与管理有什么不同？你当前最关心的是经营问题还是管理问题？3、经营与管理有什么不同？你当前最关心的是经营问题还是管理问题？

　经营与管理的简单比较经营 管理向外 向内开源（增加收入）

　节流（ 降低成本）学会赚钱 学会理财购买设备 合理使用人员招聘 培训考核注重数量 质量效益广种薄收 精耕细作厂房扩建 充分利用……

　……

　经营 管理向外 向内开源（增加收入）

　节流（ 降低成本）学会赚钱 学会理财购买设备 合理使用人员招聘 培训考核注重数量 质量效益广种薄收 精耕细作厂房扩建 充分利用……

　……

　问题讨论与交流4、人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，你怎样理解4、人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，你怎样理解 软管理 与硬管理之间的关系？之间的关系？

　硬管理◆规章制度◆组织机构◆管理流程◆绩效评价◆工作标准硬管理◆规章制度◆组织机构◆管理流程◆绩效评价◆工作标准软管理◆企业文化◆沟通协调◆团队精神◆创新精神◆领导艺术软管理◆企业文化◆沟通协调◆团队精神◆创新精神◆领导艺术◆简单◆规范◆可操作性强◆简单◆规范◆可操作性强◆复杂◆灵活◆可操作性差◆复杂◆灵活◆可操作性差管理方法论管理理念、管理哲理

　提高管理水平的基本途径：道（理论、理念）+术（方法、做法）提高管理水平的基本途径：道（理论、理念）+术（方法、做法）解释实践背后的理由为什么做？解释实践背后的理由为什么做？提供实践的具体做法怎样做？提供实践的具体做法怎样做？老师 教练学道、传道、悟道 实践、总结、技巧

　现代企业管理一、 管理问题的系统思考二、 管理者的角色定位三、 管理中存在的主要问题四、 设计高效率的组织体系五、 实现流程化的管理

　现代企业管理一、 管理问题的系统思考二、 管理者的角色定位三、 管理中存在的主要问题四、 设计高效率的组织体系五、 实现流程化的管理理性思考能力角色定位能力组织设计能力流程设计能力学会当老师以理管理学会当老师以理管理学会当教练掌握技能学会当教练掌握技能

　一、管理问题的系统思考（一）你所在的企业处在什么阶段？创业期 成长期 成熟期 衰退期想赚钱 想干事业 想有成就 没动力第一次革命革贫穷的命第二次革命革家人的命第三次革命革自己的命第四次革命革企业的命第一次革命革贫穷的命第二次革命革家人的命第三次革命革自己的命第四次革命革企业的命粗放经验管理规范科学管理精细 创新现代管理二次创业

　（二）你是老板（创业者）还是老总（管理者）？老板（创业者）：是指那些 创立 一个企业，或者 构想 应生产何种产品和服务的人员。老总（管理者）：是指为一个 持续运营持续运营 的企业， 执行 各项基本管理功能的人员。

　问题讨论与交流你认为老板与老总在素质与能力方面有什么不同？你认为老板与老总在素质与能力方面有什么不同？

　老板（创业者）与老总（管理者）的区别老板（创业者）

　老总（管理者）思维方式 头脑灵活，想法多，容易变化讲究理性和逻辑，想法稳定风险态度 喜欢冒险 对风险较为慎重能力特点 感悟能力、预见能力、决策能力执行能力、规范能力、坚持能力性格特点 兴趣容易转移，缺乏耐心，不专注兴趣较为稳定，具有耐心，比较专注产生途径 实践学习与探索 科学培养与训练使命和职责 使企业从无到有，完成资本原始积累使企业持续运营，发展壮大老板（创业者）

　老总（管理者）思维方式 头脑灵活，想法多，容易变化讲究理性和逻辑，想法稳定风险态度 喜欢冒险 对风险较为慎重能力特点 感悟能力、预见能力、决策能力执行能力、规范能力、坚持能力性格特点 兴趣容易转移，缺乏耐心，不专注兴趣较为稳定，具有耐心，比较专注产生途径 实践学习与探索 科学培养与训练使命和职责 使企业从无到有，完成资本原始积累使企业持续运营，发展壮大

　问题讨论与交流当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？

　（二）管理的本质是什么？问题讨论与交流（二）管理的本质是什么？问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：

　管理是一种职业要求：◆具备管理的职业素养◆具备管理的职业能力问题交流：◆你认为外行能否管理内行？◆你在公司里是“医生”还是“院长”？

　问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：

　管理是一种规则◆显规则：制度、方法、流程◆潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动

　问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：

　管理是一种手段◆管理仅是达到目的的手段◆不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。

　问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：

　管理是科学又是艺术◆科学是反映客观规律的系统化的知识◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的

　业务流程科学方法规章制度需要行为规章制度业务流程思想人情关系稳定结构 不稳定结构西方企业管理历程我国企业管理历程先科学，后艺术先制度，后人情先艺术，后科学先人情，后制度先科学，后艺术先制度，后人情先艺术，后科学先人情，后制度

　问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？观点：

　管理是一种资本（人力资本）要求：◆承认管理是一种资本◆合理分配管理资本◆不断丰富管理资本问题思考：◆怎么衡量管理资本的质与量？

　二、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：

　上司的替身职业准则：准则1 ：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2 ：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则3 ：下属必须执行上司的决议准则4 ：下属应在职权的范围内做事

　作为下属的管理者常见的角色错位错位一：

　民意代表错位二：

　领主或山大王错位三：

　上司的领导错位四：

　自然人问题讨论与交流：◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的 “替身”？◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？

　（二）作为同级的管理者角色定位：

　内部客户为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的—不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位—不敢得罪3、对职责理解的偏差—这是他份内的事4、 认为自己部门的价值最大您是我的客户

　职业准则：准则1 ：你是客户，我是供应商准则2 ：同事是我的衣食父母准则3 ：将同事当作外部客户准则4 ：充分了解客户的需求准则5 ：让内部客户满意

　（三）作为上级的管理者管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色定位

　◆制定年度工作目标和计划◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划◆建立部门政策◆对下属进行绩效考评◆督促和检查日常工作进展情况◆选择和培养下属管理者的职责一般员工 管理者 角色转换

　◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队◆激励下属◆构建有效的沟通渠道和网络◆处理各种冲突◆帮助下属提升能力领导者的职责管理员工 管理管理者 角色转换

　◆给下属创造锻炼的机会◆指导下属◆学会授权◆容忍错误教练的职责自己会做 教会别人做 角色转换

　◆传播变革的理念和思想◆寻找变革的突破口和操作点◆营造变革的风气和氛围◆提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责维持现状 不断变革 角色转换

　◆建立绩效共同体◆制定绩效改进计划◆帮助下属解决实际问题◆建立平等、协商关系◆实现上下“同欲”绩效伙伴的职责个人愿景 组织愿景 角色转换

　三、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区◆将管理务虚化◆将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍◆经济组织行政化◆管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主◆靠感觉行事◆靠经验管理

　蜜蜂与苍蝇

　现代市场竞争500个人在一块地上争着挖宝传统市场竞争5个人在一块地上争着挖宝

　问题讨论与思考：◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：

　你是理性管理者还是感性管理者 ？

　1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径

　（一）组织设计的基本原则◆科学分工◆有效协作◆合理授权◆统一指挥◆精简高效◆责权利对等四、设计高效率的组织体系

　（二）组织设计的流程及内容框架职能设计职能设计部门设计部门设计组织结构形式设计组织结构形式设计职权设计职权设计横向联系设计横向联系设计管理规范设计管理规范设计人员配备和训练人员配备和训练

　1、职能设计◆职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？◆职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能强化关键职能削弱辅助职能去除服务职能优化基本职能强化关键职能削弱辅助职能去除服务职能

　2、部门设计◆工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业◆产品导向的部门设计使用对象：大中型企业◆混合型的部门设计使用对象：大型企业

　3、组织结构形式设计传统组织结构形式现代组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制立体多维组织

　◆直线制经理生产车间 生产车间班组 班组 班组 班组问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？

　◆职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理人力资源 财务管理生产车间 生产车间 生产车间

　◆直线职能制经理人力资源 财务管理生产车间生产车间 生产车间职能组 职能组班组 班组 班组问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？

　◆事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构 职能机构职能机构事业部 事业部职能机构 职能机构工厂 工厂 工厂决策中心利润中心

　◆矩阵制总经理项目经理职能部门L3职能部门 职能部门 职能部门项目经理项目经理

　◆ 立体多维组织总公司决策中心产品事业部利润中心地区事业部利润中心

　4、职权设计◆集权与分权◆直线职权与参谋职权◆职务说明书（职务规范、人员规范）

　岗位名称 岗位编号所属部门 直属上级直属下级 所辖人数工作概述任职资格工作职责工作权限岗位名称 岗位编号所属部门 直属上级直属下级 所辖人数工作概述任职资格工作职责工作权限×××岗位（职位）说明书

　5、横向联系设计◆横向协调设计◆横向制约设计6...

篇二：企业管理讲课稿

　X X X 时间：20XX.04

　CONTENTSCOACH MANAGEMENT 从管理者到管理教练From Managers to Management Coaches管理教练四大核心能力Management coach"s four core competencies管理教练的四大步骤Four Steps to Manage Coaches教练式管理的实践Practice of Coach Management教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

　从管理者到管理教练01教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

　通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术管理风格认知高能力高意愿低意愿低能力教练模型教 练 授 权指 令 合 作管理教练

　1. 标准化2. 命令与控制1. 高品质2. 承诺与学习1. 创造新知识2. 激励与激发管 理 趋 势7 0 年 代 80-90年代 90年代末期目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（COACHING）

　传统管理者管理教练传 统 管 理 者 与 管 理 教 练 区 别管理方式管理身份管理流程指挥、命令、控制 引发、支持、协助提供答案有效对话、引发思考、自找答案P（计划）、D（执行）C（检查）、A（调整）以成果为导向的价值管理模式

　 给 答问题 寻找 提供答案 监控、监管 取 问问题 探索 引发对方发现答案 引发、支持管理者教练传 统 管 理 者 与 管 理 教 练 区 别

　成 为 一 个 优 秀 教 练 的 条 件 灵活沟通 善于发问 耐心聆听 观察入微 客观分析能力方面能接受员工在学习期间出错，相信若再次给予机会，员工在下次能做得更好不是单凭过去的表现来判别员工的成绩要采取乐观态度，相信每个员工有未被发掘的潜能观念方面

　管理教练四大核心能力02教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

　演 绎 事 实产 生 行 动挖 掘 真 相拓 宽 信 念回应发问区分教练四大核心能力聆听

　聆 听 作 用代对方听1收集资料2了解状况3聆 听 的 五 个 层 次同理心 注意听 选择听假装听忽视听

　区 分 的 作 用协助对方提高对自己的了解自我觉察开拓对方的信念范围拓宽信念协助对方清晰自己的位置清晰现状支持对方向积极方面调整心态调整心态

　引发当事人深入思考引发思考更有方向更有效去聆听方向聆听有效的区分，反馈区分的一种形式有效区分发 问 的 作 用

　封闭性问题开放性问题 答案已经知晓 结论已经固定下来 由过去的结论得出 诱导性问题 “是”或“不是” 具有多种答案，多于一个 让人们进一步思考、走得更远、深入探讨 朝向未来的 非判断性的 可以由1—10进行度量开放式问题的特征

　如：除此之外你还能想到哪些？还有呢？如：假如发生在别人身上，你会怎样建议？如：假如资源不是问题，你会怎样去做？假如……?如：如果还能想到一个方案会是什么？如果还有会是什么？扩 展 性 问 话 技 巧

　如：为什么这份工作对你这么重要？强化正向动机多用为什么如：你为什么没有做好？引发负面情绪少用为什么如：什么原因让你没有实现目标？询问原因转化“什么原因”巧用“为什么”

　时 间① 如果能回到过去，你会怎样去做？② 这件事情不改变的话，对你今后会有什么影响？空 间① 如果不在这家公司你会怎样工作？② 在什么样的情景下你会很有自信？角 度① 这件事情对你来讲正面意义是什么？② 如果站在他的立场上你会怎么做？巧用“As if”换框“As if”换框

　反映现状，让下属清晰自己的位置反映现状令下属看到自身盲点发现盲点让下属认识、学习改善点学习改善反馈区分的一种形式区分形式回 应 的 作 用04 0302 01

　不理会继续回应争执解释 指责否定关 于 回 应 发泄  讨好 回应的禁忌：

　 打击 讽刺

　经理的呼喊：“你太没用了。”经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表达方式对于目标读者太过粗糙。”经理的干预：“这个报告毫无用处。”经理的干预：“你对报告感觉如何？”经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”……五 级 反 馈五级反馈

　管理教练的四大步骤03教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

　SMART原则明确性① 共同明确对事件的目标② 共同明确想教练怎样支持第一步：厘清目标清晰当事人想做到什么基于什么原因（ Specific ）可量化（ Measurable ）可接受（ Agree Upon ）相关联（ Realties ）有时限（ Time bound ）厘清目标的常用问话 你想要什么结果？ 你需要我支持你的是什么呢？ 你想做的事情会为你带来什么？ 你想实现目标是什么呢？

　已经清晰了目前自己的位置清晰看到自己关于事件的盲点清晰看到自己关于事件的盲点第二步：反映真相令当事人知道关于事件本身的盲点

　反映真相的常用问话现在的情况怎么样？是什么让你没有实现这个目标？实际发生了什么？对于你的目标，现在最大的障碍是什么？

　清晰心态对于达成目标的关系开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念清晰心态上需要调整的具体方面心态上已经明显表现出正面积极的调适第三步：迁善心态令当事人在心态方面做出积极调整

　迁善心态的常用问话从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面？从这件事中能给自己做个总结吗？哪你觉得自己还需要哪些提升呢？

　第四步：计划行动令当事人知道关于事件本身的盲点清晰自己要达到的成果是什么自行制定出行动的具体时间检视自行提出了下一步的具体行动自行提出具体的检视方法

　 什么时候才能知道你已经达成了？  下一步你想怎么做？ 你想怎样具体去实施呢？什么时候开始？ 你接下来准备怎样做呢？第四步：计划行动你是怎么知道你已经做到了……(行为）当你已经做到了……（行为）？是什么令你知道的？你会做些什么来达到你的……(行为）呢？计划行动的常用问话行动中的教练策略

　 计划中的目标是怎么样的？ 现在的情况哪？行动目标 你打算如何调整？ 准备如何改进？结 果 做了什么？ 行动过程实际是怎样的？行 为行动后跟进教练策略

　教练式管理的实践04教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

　 向员工陈述谈话目的确定绩效目标 与员工一起商讨行动计划 制订下一次评审的时间 感谢并表达你对他的信心确定下一步行动计划 询问员工对问题的看法以及解决方案 通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的做法？”探讨方案 描述发现的问题 设身处地地倾听 要求员工分析原因 (避免过早下结论)评价实际、表现(过去/当前)GROW模型的运用

　为了…….，我想和你讨论有关 的事情，而且在这件事上达成共识；我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案教练提出：你想获得怎样的目标和结果？成员提出：设定目标（Goal）：你要达成什么？注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导

　在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题对组织的影响，建立改善的责任！提问目的厘清事实（Reality）：发生了什么事？现在更为详细的情况是怎样的？有哪些困难与障碍必须要排除？除你之外，还有哪些人会被影响？造成问题的主要原因会是什么？

　你可以达到目标的方法有哪些？你可以做哪些事情？如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？如果你自己是高层主管，你会做什么？每一个预案各有哪些优缺点？① 协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点② 尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提出教导者自己的见解，运用“As if”协助被教导者从不同的方向去做思考探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？01 02 03 04 05提问目的

　承诺行动（Warp-up:will what when whom）：你会怎么做？与谁有关① 你准备怎么做？② 你准备什么时候实施计划呢？③ 在执行的过程中，可能会遇到什么问题？④ 还有其他应该考虑的因素吗？⑤ 需要什么支持与资源？教 练 式 管 理 的 实 践提问目的探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择要落实的方案，由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承诺化为行动，而教练扮演支持的角色

　描 述 范 例低于绩效期望的行为团队成员的行为所产生的负面示范效应降低了其他成员的绩效绩效考核垫底并在团队中起了负面示范效应，工作拖延影响了他人效率团队成员不恰当的工作方式对自身及他人的绩效将产生负面影响不按标准流程操作，不愿意配合协作等团队成员的工作表现低于原先设定的绩效期望标准迟到、早退、违反财务流程、泄露公司机密等团队成员的行为违反和破坏了公司的政策、纪律或程序业绩未达标、绩效考评不合格等团队成员的行为破坏了团队的凝聚力拉帮结派、散布谣言、恶意诋毁他人等

　步 骤 示 例步骤一：具体并明确地说明你所看到发生的情况 用客观事实列举了这位经理责骂下属和经销商的事实步骤二：阐明你对所发生事件可能结果的判断和忧虑 站在公司角度分析了这位经理的做法产生的种种后果和影响步骤三：邀请并倾听评论 主动询问对方的解释与评论，以便倾听是否有背后的原因步骤四：如果必要，就其行为回顾一下你原先的期望特别强调了自己对对方的认可，并回顾了年初双方达成一致的新一年工作目标步骤五：要求对方就改进其行为做出承诺，并提供给支持和资源，同时提出相应的惩戒和下属一起讨论了改善计划和行动，并且要求对方做出承诺和自己设定做不到的惩罚步骤六：承认并让对方知道你非常欣赏并感谢其承诺 对对方的态度和行为表示感谢和认可低于绩效期望行为六步干预法

　“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”指出差距“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的时间已经确定，无法更改。”说明影响“我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”寻找原因“请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”提出要求纠 偏 四 步 法

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