绩效考核分析报告文案 .绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核,下面是小编为大家整理的绩效考核分析报告文案 ,供大家参考。
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绩效考核分析报告
一、概述
为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为28人,不包括副总经理级以上人员及新员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩
第一季度绩效考核汇总表
部门
评等
6姓名
刘娜、黄燕、周婷、赵丹、A左雨凡、王智强、王邵东、李丹、张文娟、黄恰恰、陈晓霞、李晓雨、陶国华
吴羚毓、胡远林、向琳、王B小玲、朱畅、周涛、王影、余三星、陈海燕、吴强、朱浩、拉巴
C
聂应、瞿晓清、王钟
360分以上
10.7%1270分以上
43%参评人数
28人〔新员工2名不参评
人数
13总比
80分以上
46.3%
分
档
分档占比
管理人员占23.1%规划设计类61.5%行政后勤15.4%财务人员0%管理人员占33.3%规划设计类41.7%行政后勤16.7%财务人员8.3%管理人员占0%规划设计类66.7%行政后勤33.3%财务人员0%DE
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三、考核结果分析：
从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性稍大,大体真实反映个人工作之绩效,本次考核基本起到预期的效果,仍需继续完善与加强力度。
四、考核结果体现的问题与改善建议
问题：
1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出,部分考核者对被考核者的评分过于主观,没有按照要求列明评分具体事例,未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。
改善方法：
1、考核者由组、部推荐,项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；
2、严格考核评分制度,对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分,总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%,只作为无视考核纪律,对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；
3、细化规划设计人员考核子项目,细分到每季度具体项目或事项。
五、考核过程中出现的问题与建议
问题：
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1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件"麻烦事",或认为绩效考核是公司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的"公平"。实际上"平均绩效"会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有"保护性"。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种"保护性"考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效不好的员工的利益。
改善方法：
1、完善《绩效考核办法》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价员工绩效。如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
2、增加考核者人数,分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差异过大。
3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作,其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量,3/5.
工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评价。因此,应弱化自评分数权重。
六、考核激励
问题：
员工的整体绩效刺激性不够,无法正面激励特别优秀的员工,整体上打击了被考核人的积极性,不利于员工绩效的提升。
建议：
1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式,员工整体绩效系数可以超过1,鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。
2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励,如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等,真正以实际事项业绩考核为导向。
七、绩效面谈
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析,找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,发现绩效差异的原因和征兆,帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。
绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分,绩效评分结束后,组织各部门进行绩效面谈,把控各部门绩效面谈的时间,直接协同部门经理参与员工的面谈。
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在一对一面谈的基础上,探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立,开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会,在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见,总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析,做到绩效的持续提升。
八、小结
总体来说,本次绩效考核虽然在不够完美的地方,但考核过程没有遇到大的抵触,从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利,虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外,最为重要的是,通过绩效考核管理办法的推行,提高了大家的绩效管理思维,理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度,必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进,才能真正发挥绩效管理的作用。
人事行政部
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