医院绩效考核与薪酬方案8篇医院绩效考核与薪酬方案 2015年销售部考核办法 为加强公司内控管理，充分发挥销售部员工的工作积极性和创造性，将员工工作质量、态度、时效等纳入薪酬考核。根据公下面是小编为大家整理的医院绩效考核与薪酬方案8篇,供大家参考。
篇一：医院绩效考核与薪酬方案
15 年销售部考核办法为加强公司内控管理，充分发挥销售部员工的工作积极性和创造性，将员工工作质量、态度、时效等纳入薪酬考核。根据公司 2016 年经营目标，特制定本办法。
一、 销售部考核方案 A：经理、副经理 1、经理、副经理实行年薪制，其中：年薪 90％纳入月度绩效考核，10％纳入年终绩效考核。
2、销售计划目标达成且月均奋斗目标完成 90%以上，按 110%计算工资基数；月销售计划目标在 90％以下，按 90%计算工资基数；销售部门经理月工资为 3000 元、副经理 2600 元。
3、年度累计完成采购销售预算目标 100％以上，按实际完成率多退少补绩效工资。
4、KPI 考核指标（见绩效考核表）
工资＝底薪*预算目标完成率 ± 底薪*30%*KPI +提成+增量奖励 增量奖励=（本期销售-上年同期销售）*0.2%*10% B：片区主管 1、片区月销售计划目标达成且月均奋斗目标完成 90%以上，按 110%计算工资基数；月销售计划目标在 90％以下，按 90%计算工资基数，销售主管月工资为 2000 元。
3、年度累计完成采购销售预算目标 100％以上，按实际完成
率多退少补绩效工资。
4、KPI 考核指标（见绩效考核表）
工资＝底薪*预算目标完成率 ± 底薪*30%*KPI +提成+增量奖励 增量奖励（片区）=（本期销售-上年同期销售）*0.2%*20% C：销售内勤 1、C：销售内勤 1、销售内勤薪酬全额纳入绩效工资考核。
2、绩效工资分为两部分，销售预算目标完成率、KPI 指标。
3、公司销售预算目标（780 万元）以上，按 110%计算工资基数；月销售预算目标在 90％以下，按 90%计算工资基数；销售内勤月工资 1500 元。
4、年度累计完成销售预算目标 100％以上，按实际完成率多退少补绩效工资。
5、任务提成按销售金额（含税）的 0.06%计提，销售额超月均预算值（780 万元）部分按 0.08%计提，提成分配方案每月 10日前由销售部分配报批后并入工资发放。
5、KPI 考核指标（见绩效考核表）。
工资＝底薪*预算目标完成率 ± 底薪*30%*KPI+提成工资 D：销售员 1、销售员工资考核指标：销售占 40％、回款占 60％。
2、完成月销计划目标且月均奋斗目标达成 90 以上，按 120%计算工资基数；月销售计划目标在<90％以下，月工资 1500 元，当工资不足 1500 元（不含餐补）时，补齐至 1500 元。
3、提前回款奖励
县级以上医院 120 天以内回款；社区、乡镇卫生院等 90 天以内回款；连锁公司、商业公司、零售药店、诊所等 15 天以内回款，按本人提成系数的 10%给予奖励。
回款奖励＝提前回款额*本人提成系数*10% 4、超额完成年度销售奋斗目标奖励 2015 年年终超额完成年度销售奋斗目标，其超额部分按照本人提成系数的 2 倍给予奖励。
超额完成年度销售奋斗目标奖励=（年度销售实际完成额-年度销售奋斗目标）*本人提成系数*2 （销售回款提成系数另行下发，如统一调整任务相应调整系数）
5、逾期账款罚息 （1）超红线应收账款时间节点：县级以上医院 270 天以上；社区、乡镇卫生院 180 天以上；连锁公司、商业公司、零售药店、诊所等 60 天以上。
（2）超红线应收账款，给予 0.2%的罚息；超一年应收账款，给予 0.5%的罚息。
（3）超红线应收账款单笔 500 元以下的，从销售员工资中暂扣回，单笔 500 元以上超一年应收账款逐月从销售员工资中扣回，待超一年应收账款清回后再予退还。
逾期账款罚息＝超红线应收账款额*0.2%（或 0.5%）。
6、销售退货率 销售退货率考核值为 1.5%，当月销售退货超过 1.5%，其超出部分按销售提成双倍处罚。退货率考核剔除抽检、政策召回（含
质量召回）、调剂因素。
销售退货超标＝【退货额-（退货额*1.5%）】*本人提成系数*40% 7、增量奖励 销售员按季度增量部分（同比）给与 0.2%的奖励，该奖励并入工资发放。增量奖励=（本期销售-上年同期销售）*0.2% 8、其他
（1）新到岗销售员（新员工或非销售岗位进入）开发新销售市场的，实行 2 个月考核过渡期，考核过渡期工资按照 2000元标准计发，从第 3 个月起进行销售回款提成工资。
（2）销售员市场调整或新到岗销售员承接原有销售市场的，当月实行绩效考核。接任当月到期的超期账款，给予 30 天的回款期，在此期间的不予罚息。超期限仍未回款，按逾期应收罚息。
（3）销售员连续 3 个月、累计 6 个月完不成月度销售、回款目标的 50％，公司予以调整其工作岗位。
（4）销售员无论何种原因补票、重新开票，均以第一次开票日与实际回款日计算回款期限。
（5）销售员在销售中发生商品损失，按损失金额予以赔偿。
（6）销售员提成工资出现红字时，公司预借工资。未扣的罚息及预借工资在以后月度予以扣减。
销售员工资＝底薪*预算目标完成率 ± 底薪*30%*KPI+销售额*提成系数*40%+回款额*提成系数*60%+提前回款奖励(10%）+增量奖励-逾期罚息-退货超标扣款-预借工资 底薪*30%*KPI+销售额*提成系数*40%+回款额*提成系数*60%+提前回款奖励(10%）+增量奖励-逾期罚息-退货超标扣款-预借工资 （7）、新录用人员，实行 1-3 个月试用期。试用期每月工资
1800 元-2000 元，期满经考核合格，执行同岗一档工资标准。
（8）、待岗人员在待岗期间执行待岗工资，每月工资标准为庆阳地区最低工资标准（1350 元）。
（9）、经营过程中发生的商品损失，按照公司规章制度执行。
工资=底薪*预算目标完成率 ± 底薪*30% *KPI
（10）、误餐补助（150 元）、工龄工资执行原标准（即每年50 元、最高 200 元）。
二、考核要求 1、部门在组织员工绩效考核时，本着公开、公平的原则，客观公正评价员工的工作实效。考核结果予以公示，接受员工的查询和质询。
2、总经办根据绩效考核办法，收集、汇总部门绩效考核相关资料，建立和维护绩效考核档案。
三、本办法由总经办负责解释。
四、本办法从 2016 年 1 月 1 日起实施。
篇二：医院绩效考核与薪酬方案
医院绩效工资分配方案民营医院绩效工资分配方案：XX 年民营医院绩效工资分配方案
XX 年绩效工资分配考核方案自 XX 年以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定渠县仁和医院 XX 年绩效工资分配方案。
一、基本原则：
1、坚持社会效益优先 逾 ，追求合理经济效益的 堰 原则。
2、坚持进 榴 一步强化成本管理，渐 形 次降低医疗运行成本， 惺 提高经济运行质量的原 绊 则。
3、坚持全面 郑 的服务质量管理考核与 谅 绩效工资分配挂钩的原 扮 则。
4、坚持责、 架 权、利相结合和“多劳 创 多得”，效益优先的原 傻 则。
二、工资构成
优 院长、副院长、学科带 越 头人、特聘专家采用年 剐 薪管理办法不享受辅助 蹲 工资和绩效工资，其余 毅 员工采用结构工资制。
表 划分为四部分：员工工 毁 资=基本工资岗位工资 伺 辅助工资
绩效工资。
1 雏 、基本工资：最低工资 轻 标准 880 元/月。
2 胎 、岗位工资：依据所在 侍 岗位确定的工资。
挚 3、辅助工资：指院龄 辛 工资和夜班补助。从 X 锈 X 年 10 月1 日起算院 核 龄工资，满 1 年 50 元 醋 /年递增，最高额 50 申 0 元/年。夜班补助按 奋 照 10 元/天补贴。
三 困 、绩效工资计算办法 门 仿 诊个人、科室绩效计算 傅 办法
1、门诊医生 枣 个人绩效，按照门诊医 艘 技检查收入 5%，药品 苞 收入 2%，门诊手术收 佛 入 5%，治疗收入 1% 该 ，收住院病人 5元/个 愁 计算； 2、门诊注射室 喇 按照治疗收入的 6%计 匈 算； 3、药房按照药品 供 总收入的%计算； 4、 思 收费室按照收取费用总 绑 额的%计算。
住院科室 嘻 绩效计算办法
1、 蹈 住院医生按照首诊医师 埋 原则，每收一个住院病 依 人，按 5 元/人计算到 绽 收治医生个人，住院辅 域 助检查收入 5%，手术 脯 收入 3%，药品收入按 磕 照 1%计算到科室，其 睫 他相关收入按2%计算 撂 ；
2、麻醉医生按 肾 麻醉费 3%，其他相关 早 收入按 2%；
3、 册 住院护士按照护理费、 佯 治疗费、抢救费的 6% 壤 计算到各科，其他相关 仪 收入按 2%；
4、 则 手术室护士按照手术病 狸 人 15 元/人计算、监 狰 护费按照 6%、其他相 日 关收入按 2%； 5、及 粕 时、完整书写病历 10 汛 元/份。
医技科室 竭 绩效计算办法按照科室 鹊 总收入的 2%计算。
行 磁 政后勤及其他科室绩效 缓 计算办法
院平均绩 巫 效＝临床、医技、药剂 帚 科、收费、护理绩效总 扳 数/享受绩效人数 院级 玉 领导绩效＝院平均绩效 遮 × 医务、财务、护理部 泻 主任绩效＝院平均绩效 椽 × 行政后勤科室及其他 壕 科室＝院平均绩效×
诉
行政后勤科室包括：
舵 院办、门诊导医、医保 迢 办、财务科、总务科、 与 驾驶员等。
三、绩效考 诌 核 成立绩效管理考核领 鹊 导小组：
组长：xx 副 喳 组长：xxxx 成员：
岭 xxxxxxxxxx 盾 。
考核小组职责：
吟 制订绩效考核方案，并 勒 根据情况评估、调整、 毙 修订和完善绩效考核内 臆 容，组织执行绩效考核 票 方案，并负责绩效考核 排 中的复议与仲裁。
踊 绩效考核方式：以月度 龟 考核为主，以问卷、表 帝 格、调查、巡查、测评 烦 和走访等多种形式进行 学 。
考核结果与处理：
愚
1、考核分为临床医 凭 技科室和行政部门两大 卧 部分。医技科室分医德 脂 医风、人力资源、医疗 烫 质量、护理质量、财务 匀指标、科室管理等方面 蔽 ；行政后勤部门分为岗 乙 位职责、行为、经济和 碟 其他指标等方面。总分 滥 均为 100 分，考核项 尤 目中分数有增有减。
帆
2、考核的结果将及 轩 时与被考核者见面，以 搪 科室负责人签字为最终 伦 结果。每月发放绩效工 患 资=计算绩效额*考核 贰 实际得分-违规扣发绩 掀 效。
违反《医院工 赣 作制度和工作职责》及 罗 医院其他规定的，按照 揪 《员工守则》和相关管 胀 理条理扣除相应绩效工 州 资。
医院绩效工资 非 分配，由财务科按时进 烯 行核算和绩效工资测算 案 ，形成初步意见后，分 确 管院长审核后提交院长 眠 办公会讨论通过，最后 燥 由院长审批签字后执行 手 。
四、其他事项
试 接 用期不享受绩效工资； 号 病假、事假、产假、探 宅 亲假、工休假、婚假不 见 享受。
为保证各项 铸 数字的准确及时，各有 测 关科室必须于下月5- 蛰 10 日与财务科核对相 蓟 关统计数据。
本方 妇 案从 XX 年 1 月开始执 享 行，在执行过程中，需 戮 完善调整及未尽事宜， 霞 由院长办公会研究，报 纳 院长批准后执行。
杭 附：《xx 医院 XX 年 醇 绩效考核综合考评细则 祈 》 二〇一二年三月一日 垣
民营医院绩效工资 档 分配方案：民营医院绩 顾 效工资考核实施细则及 虱 奖惩办法 民营医院绩效 二 工资考核实施细则及奖 采 惩办法 医院绩效工资考 慰 核及奖惩实施办法
病 为提高员工规范服务的 渤 自觉性，促进业务的稳 赃 步增长，在院内各岗位 浩 实行绩效工资考核，具 传 体考核办法如下。
一、 牡 指导原则
分工协作 砚 ，按劳分配，激励奉献 汤 ，同步双赢，有利于医 丸 院可持续发展。
二、考 锐 核对象 全院员工和管理 习 层。
三、考核内容
创 分德、能、勤、绩 4 个 坛 部分，总分 100 分， 迁 每分相当于 1%的工资 致 ，得满分者发放全额工 度 资。1、德。总分 20 尸 分。指医德规范表现、 椭 语言仪表着装规范、环 姥 境卫生清洁程度、勤俭 冤 节约、服务态度、协作 勃 和谐状态、遵纪守法、 婴 管理服从度、病人满意 骋 程度。2、能。占 20 弊 分、。指服务质量、专 花业技能水平、安全防范 与 能力、医疗文书书写和 啮 技术操作规范程度、执 搔 行力、医患沟通技巧。
局 3、勤。40 分。指出 宙 勤率、到岗守岗、职责 恭 履行情况。4、绩。占 青 20 分。指工作任务完 炔成程度，包括接诊人次 涧 数、收住院病人数、业 骚 务收入及利润率、病历 迂 书写及时完成率、软性 阁 指标工作进展程度、硬 洽
性指标工作完成量。对 羞 以上 4 个部分实行积分 矢 制考核，每扣 1 分则扣 颓 除工资 10 元，每超 1 镶 分奖励 10 元。扣分同 惯 时与年终奖挂钩，每扣 癣 一分扣除年终奖 50 元 肄 ，年度扣分累计达 48 钟 0 分的取消年终奖评选 谐 资格并调出医院。
四、 秸 考核方式
层层考核 鸳 与病人评价相结合，民 奎 主决议定结果。1、考 支核领导小组组长副组长 更 成员 2、层层考核与病 招 人满意度测评相结合院 粳 长考核院班子成员，院 匠 班子成员考核科主任护 胶 士长，科主任护士长考 偏 核科室员工，集团考核 陌 院长。同时向病人及家 寡 属经常性进行满意度调 卉 查，满意度可以一票否 胁 决。3、考核分工考核 确 领导小组负责对考核过 砌 程及结果进行检查和核 高 实；院办主任统计考核 雍 结果；总值班随时随地 抡 考核当日当班人员并记 穷 录；院长随机抽调科主 毒 任突击考核和进行病人 韵 满意度调查；科主任护 柔 士长负责科内员工平时 暮 考核并按月提供基础考 订 核结果；财务科提供财 胯 务核算结果。4、民主 崖 决议考核结果按月公示 迈 ，接受员工监督，同时 破 由院长提请员工代表审 清 议投票表决，有总人数 扎 的 2/3 同意即为通过 荧 ；如全院员工的 2/3 户 反对考核结果，则院长 腔 要重新组织考核并将结 渔 果再次提交员工审议通 染 过，同时扣除医院考核 矮 领导小组全体成员“德 谦 、能”积分各 1 分，并 狄 对导致考核结果不能通 策 过的直接责任人罚扣 5 蓄 分，以警醒管理层公正 屹 考核。
五、扣分分级
肘
扣分分级为蓝牌、黄 笺 牌、红牌、报集团公司 仕 调岗 4 级。具体扣分标 佛 准将在实际运作中不断 甄 调整完善。
1、蓝牌
炼
上班、开会、学习有 阉 迟到、脱岗、早退的。
孩 擅自离岗。上班时间玩 寸 电脑，打电话聊，带小 饭 孩的。下班后其办公区 符域照明灯或水嘴未关掉 笺 的。服务态度及工作质 目 量差如护士不及时巡视 衍 输液厅或病房而让病人 栖 出现不满意状况的。不 斜及时借、购药品而影响 缨 病人治疗或由于计划不 懂 周造成器材药品积压的 锗 。医疗文书如处方、病 揪 历、门诊日志书写不规 厚范或不按时完成的。在 烦 医院公共区吸烟、进食 宁 的。未能按时完成主管 帛 专项交其办理工作任务 鸳 的。
语言仪表着装 诛 不合规范要求的。责任 星 区内环境卫生不清洁的 辐 。医、护操作技术不精 蚁 如静脉穿刺超过 3 次不 础 成功的。药品摆放不整 兢 齐或有效期药品未提前 允 3 个月报告导致损失的 诸 。有其它违纪违规行为 丘 但情节轻微的。
2、黄 肢 牌
擅自介绍病人到 梁 院外治疗、购药或作辅 月 助检查的。发错药、划 忧 错价、算错账、打错针 铬 、开错处方、做错检查 窒 的。因购进环节把关不 承 严导致假药、劣药进入 颜 临床的，器材型号、规 患 格订错，品名不符，造 淀 成浪费和损失的。协作 堰 不好的。不规范操作导 解 致损坏设备，价值在 2 养 00 元以上，500元 宜 以下者。开会、学习缺 募 席；交接班、进餐衔接 炙 不好导致
岗位脱节的。
钵 有其它违纪违规行为但 占 情节中等的。
3、红牌 双
严重违反劳动纪律 代 、擅自离岗、超假达 3 忘 天以上的。违反操作规 广 程导致设备损坏或原材 强 料浪费，经济损失达 5 截00 元以上的。服务态 椰 度差，与人吵架，影响 聋 正常工作秩序的。消极 痔 怠工，发牢骚，讲怪话 愤 ，当众与主管争论顶撞 苛 的。工作极不负责，延 苛 误病人治疗，造成不良 凿 后果或发生严重差错的 炮 。有其它违纪违规行为 叹 而情节严重的。
4、上 肌 报集团公司调离
严 吉 重违反劳动纪律，连续 金 超假 5 天以上或累计超 腊 休假 7天以上的。一个 宙 月内连续 2 次红牌警告 赋 的。贪污、盗窃、赌博 藕 等的。违反技术操作规 堪 程或医疗规章制度，发 姥 生严重差错，造成严重 俐 效果的。不能胜任本职 洞 工作经调岗后仍不能胜 婴 任的。不能依法规按期 文 完成执业变更上岗等手 霍 续的。有其它违纪违规 砸 行为且情节非常严重的 淮 。
扣分标准
有蓝牌 蔓 中一项的每次扣 1 分， 旦 有黄牌中一项的每次扣 需 2分；有红牌中一项的 仇 每次扣 10 分，有报集 饱 团公司调岗中一项的每 嫩 次同时扣 20 分。
六、 寅 奖励 分为经济任务奖和 阵 院长激励奖，按月发放 入 。
经济任务奖
1、 奥 临床医师核算比例按药 乳 品 8%、购药 3%、中 遁 草药 12%、医技 20 硷 %、手术费 50%、治 沂 疗处置费 40%、住院 碧 费 30%提成作毛利润 邪 收入。任务核定按全院 欲 业务收入保本线分配任 英 务，参照前期完成情况 耍 适当调整后分摊到科室 矣 ，用上述项的比例计提 降 毛利润作科室任务，以 辕 科室为单位核算奖金。
泄 奖金核算完成经济任务 奶 发放合同签约工资，同 酥 时超额部分按毛利润的 熊 20%提奖，上不封顶 咎 。未完成经济任务时则 丢 按所差毛利润的 20% 陆 扣除工资，但但所扣工 怖 资总额不超过其本人合 莱 同工资的 20%。2、 讹 医技科室核算比例按本 丁 科室医技收入的60% 粉 提成作毛利润收入。任 季 务核定与医师所承担的 卧 该科室医技任务相匹配 希 的核定科室任务。任务 汁 也按业务收入的 60% 彝 计算。奖金核算完成经 铂 济任务发放合同签约工 萧 资，同时超额部分按毛 撵 利润的 30%提奖。未 配 完成经济任务时则按其 惋 所差毛利润的 30%扣 娥 除工资，但所扣工资最 移 多不超过其本人合同工 环资的 20%。耗材控制 猎 检验、放射、心电图、 诸 b 超室及其它各科室耗 狡 材率参照前期实际消耗 馅 率确定，节约、超支分 腕 别按50%奖惩。3、 缺 药房按药品收入核定任 锹 务，完成任务发放合同 旱 工资，超过部分按 1% 隐 提奖，未完成时则所差 痊 收入的 1%扣除工资， 草 但所扣工资最多不超过 椰 其本人合同工资的 20 崎 %。4、团体体检不计 杯 入科室收入，体检
印 费按 20%扣除耗材后 粟 直接按以下比例计提给 笋 个人：医师3%、医技 新 5%、介绍 3 人%。其 匝 余收入归院方所有。
院 峡 长激励奖
1、护理 届 、行管人员及有收入科 绳 室中工作量大但经济任 玩务奖又较又少少的发放 骗 适当的院长激励奖，具 附 体数额依据其个人工作 捻 表现和医院整体经体经 灰 济效益发放。
2、 痕 医师设立接诊人次增长 硫 奖：全院当月个人接诊 予 人次最多的医的医师奖 袖 励 100 元；例均处方 扑 值最低的医师奖励10 拯 0 元；每收治一个住院 春 病院病人奖 2 分。3、 郧 业绩突出的人员按季度 刀 评选给奖。
七、实施办 菱 法
l、平时考察定 辙 期评议按月兑现。2、 癣 考评分工：业务副院长 狂 与医政处考评医师类、 爸 药师类、护理类、专技 肄 类业务人员，院长考评 徘 院班子成员，行管院长 抹 考评行管后勤人员，员 戍 工代表确认考评结果。
诉 3、各部门每月将考评 刹 结果报院部，由考核领 咽 导小组集体商定、员工 抠 代表确认后实施奖惩。
董 4、本办法解释权在院 柑 部。
5、本办法自颁布 摘 发之日起执行。
民 蒲 营医院绩效工资分配方 奎 案：XX 医院绩效工资 呻 分配考核方案 医院绩效 壹 工资分配考核方案
坛 自**年以来，我院进 熄 行了绩效工资改革，增 营...
篇三：医院绩效考核与薪酬方案
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公立医院医务人员薪酬改革方案设计研究——以珠海市为例文/中山大学附属第五医院人力资源管理科 解彦； 中山大学附属第五医院院党委 李广君【摘要】珠海市作为国家综合医改试点城市，按照国家医改薪酬制度改革的总体要求，通过现有资源收集、专家咨询和公立医院现场调研，分析“药费—服务价—薪酬”联动改革的经济可行性，并对该模式下医务人员薪酬增长区间进行了预测，结合医疗行业特点研究制定了我市公立医院薪酬改革方案，旨在对公立医院薪酬改革顺利开展有所借鉴。【关键词】公立医院；医务人员；薪酬改革方案；设计薪酬分配是公立医院科学管理的重要工具，对公立医院实现战略目标具有重要作用。李克强总理谈医改时提出“药价要下来，服务要上去，医保要保住”“各项改革措施要统筹协调推进，让医务工作者和患者都得到实惠”的要求，讲话基本勾勒出公立医院在总额控制前提下“药价—服务价—薪酬”联动改革的路径。珠海市于2013年被确定为国家联系的第二批公立医院改革试点城市，自然无法绕开薪酬分配制度改革。一、研究目的如何制定一套科学、合理且具有激励性的医务人员薪酬分配体系，使其充分体现卫生行业的高风险、高技术、高强度和高负担的特点以及医务人员技术劳务价值，是公立医院管理者面临的重要课题，也是公立医院改革的一项重要而艰巨的任务。通过调查研究珠海市公立医院医务人员薪酬现况，并进行薪酬制度改革探索，经过详细调研和反复测算，建立符合我市医疗行业特点的医院绩效工资总量核定管理的薪酬制度。
二、制定薪酬制度方案的设计原则薪酬是推动医院战略目标和促进发展的重要工具，也是医院员工劳动价值的货币和福利表现形式，通过影响薪酬体系可以引导医疗服务行为。三、薪酬制度改革方案的设计方法（一）文献研究。查阅珠海市关于公立医院薪酬改革、事业单位财政制度的政策文件、卫生统计年鉴等相关政策文件，寻找政策和经济依据；收集分析国内外医务人员薪酬分配的相关文献若干篇，对其主要薪酬模式进行文献研究。（二）针对主管部门开展访谈。在市政府的支持下，对市卫计局、市财政局、市发改局、市人力资源和社会保障局等主管领导14人进行访谈。（三）针对医院开展调研。对市15家公立医疗机构进行了实地调研，参与访谈和座谈人数共计120余人。其中，三级甲等综合性医院2家、市口腔医院等专科医院2家、二级医院3家，其他均为综合性医院。收集样本医院现行人事薪酬制度、绩效管理办法、工资清单，分析公立医院现行薪酬状况。（四）开展绩效薪酬调查。一方面对样本医院相关科室负责人进行一对一访谈。另一方面对市二级、三级医院抽样，收集分析部分医院现行的人事薪酬制度和绩效管理办法；通过对近4年的工资单中相关信息的研究，研究公立医院职工现行薪酬状况（包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬差异、薪酬总额）。（五）开展公立医院运行情况研究。对市公立医院运行情况、财政投入情况、医疗价格和医保资金管理情况等开展研究并做理论分析，以分析论证“药费—服务价—薪酬”联动改革的可行性和必要性。（六）开展薪酬测算与改革路径论证。先测算分析“结构调整改革”的可行性，即在医药费用总量控制条件下，按照“降低药费—提高服务价—提高薪酬”的路径，测算不同药占比、不同福利基金占比条件下医务人员平均薪酬，并将平均薪酬与社会平均工资的比值做国际对比，分析机构改革的可行性。再分析通过“增加财政投入提高薪酬”的利弊，为薪酬改革决策提供依据。（七）开展薪酬模式及激励机制分析。对常用的薪酬模式如岗位绩效工资制、年薪制、协议工资制、医师费制度、市场化工资制等开展适用性分析研究，为薪酬模式选择提供依据。（八）总结相关数据。收集15家市医改试点公立医院职工工资总额及平均工资、职工工资总额占比及增长率、职工平均工资及三年平均增长率、职工工资总额与人员经费占业务收入的比例等相关数据，通过科学分析、统计测算，形成《珠海市公立医院医务人员岗位目标绩效工资改革指导意见》。四、技术路线本方案分为项目准备、调查研究、绩效薪酬体系设计三个阶段。五、薪酬制度相关措施（一）建立公立医院薪酬总额核定机制。公立医院绩效工资总量由市人力资源社会保障和财政部门核定，医院要严格按核定的绩效总量执行。在不增加政府财政投入、医保基金支付及患者负担的条件下，实施以“降低药品及耗材费用—调整医疗服务价—涨薪酬”联动改革来确定薪酬总额。（二）医务人员工资实行岗位绩效工资制。公立医院医务人员薪酬结构由固定工资和绩效工资两部分构成。其中固定
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（上）
总第330期
经验交流Exchange experience工资按照本市人社局确定的公立医院工作人员的档案工资发放，绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资，80%奖励性绩效工资按月统一发放，留取20%奖励性绩效工资根据年终考核结果于每年年底一次性发放。各类工作人员工资分配系数分别为：医生1.40；医技（含药剂）1.15；护士1.10；管理1.0；工勤0.5。院长基本工资和绩效工资根据绩效考核结果发放。基础性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资根据考核结果每年年底一次性发放80%，留取20%作为任期奖励绩效，考核合格一次性发放。实施年薪制医院的院长不得实行职称年薪及其他分配形式，不得在核定绩效工资总量以外发放任何津贴补贴和奖金。建立了科学合理考核机制，出台了《珠海市公立医院院长绩效考核评分细则》。六、结论通过开展本项研究，我们得到如下结论：珠海市公立医院医务人员薪酬与其价值比偏低，医务人员劳动价值没有得到体现，薪酬比例有待优化，绩效工资比例应合理确定，薪酬改革需配套政策支持。改革受医保总额预付的机制约束鼓励医院过度医疗机制被剔除，改革在医保总额预付的限额内进行，患者负担不增加，政府对医院收益性支出的投入可以不增加。珠海市稳步推进的公立医院薪酬制度改革对保证医务人员的稳定性和激励性、分级诊疗工作的推进作用，同时，对周边城市的薪酬制度改革起到了借鉴作用。【参考文献】[1]修海清,田立启,李江峰,等.公立医院薪酬分配体系现状调查与分析[J].中国医院管理,2004,34(6):13-15.[2]王忱,尹爱田.我国医务人员薪酬制度的现状、问题与策略建议[J].中国卫生经济,2011(9):42-45.[3]薛迪.医院管理理论与方法[M].上海:复旦大学出版社,2010.[4]候建林,王延中.公立医院薪酬制度的国际经验及其启示[J].国外社会科学,2012(1):69-77.[5]王宝,赵鹏军,田秋野,施梅,李会玲.基于云式薪酬的公立医院薪酬体系优化研究[J].中国医院管理,2014,34(10):49-50.[6]刘颖,孙宏,梁立波,吴群红,郝艳华,焦明丽,李叶,张靖婧,吕军.基于员工视角的县级公立医院薪酬体系外部问题探究[J].中国医院管理,2015,35(06):16-18.[7]张浩为,梁立波,孙宏,崔宇,刘博,刘颖.公立医院薪酬体系利益相关者分析[J].中国医院管理,2017,37(10):30-32.[ 8 ] 贾 宏 秋 , 贾 存 波 , 白 永 平 , 张 挽 澜 . 北 京 市 某 公立医院医师离职现状及对策研究[J].中国卫生质量管理,2014,21(03):78-80.[9]何思忠,孙礼侠,王怀红,何安南,李琦.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理杂志,2013,29(10):724-726.（上接第54页） 三、公立医院医务员工激励机制的评述（一）激励机制的理论。激励机制的理论研究最早是在20世纪中期美国学者马斯洛在其著作《心理学评述》中提到“激励理论”，而在往后的学术研究生涯中，激励机制的理论成果逐渐发展和完善，最后探究出在医院绩效运行中的应用，其主要基于了双因素理论对医务人员的绩效考核、情绪激励、团队精神等方面进行了论述；杨晓红等将激励机制设计为了五大层面；庞楠对ERG理论进行了医院的激励机制探讨。虽然这些理论都给我国公立医院的医务员工激励机制提供了科学的理论基础，但其都是多借鉴了外国的理论，只有孙福川等才将中国特性融入到了机制当中。（二）激励方式。我国公立医院医务人员的激励方式提倡以公益性为主，以多种激励方式和方法激励医务人员的积极性、创造性和学习能力，从而探讨在多种激励方式并行的情况下工作量与工作质量、工作薪酬与工作质量、工作氛围和工作质量的关系。然而，虽然激励方式在研究的时候提出了丰富多样的激励方式，实现多种激励方式并行的模式，然而在实际医院的实践过程中，医院大部分还是使用物质激励和外部激励，激励方式太过单一，忽视了医务人员的内在需求和精神需求。医院的人事教育科一定要担当起医院人事管理的职能，以编制制度佐以激励机制来激励医务人员的工作行为。因此，人事教育科必须完善激励制度，从多方面多角度来丰富激励的方式和激励的行为，进行专业技术人员的管理及工人技术等级考核工作，从而满足医务人员多样的激励需求。另外，过于注重物质激励的激励机制很容易形成功利性的工作环境，不利于医院实现其社会公益价值。（三）激励机制的主体对象。激励机制的主体对象是医务人员，所以在实行激励机制时，需要围绕激励机制对象进行满意调查，必须充分体现医务人员在激励机制中的主体地位，设计问卷调查进行满意度的统计，从而采纳医务人员的实际意见设计科学的激励体系。而在现实的激励机制设计中，医务人员作为激励的主体却经常被忽视，多以行政单方面的意见设计机制，这样无法有效将激励体制深入医务人员的工作行为。四、结束语综上所述，随着我国新医改的深入实践，公立医院也需要改变固有的行政模式，建立更加完善的激励机制，从而激发医务人员的竞争力、积极性、创造力和学习能力，激励其发挥最大的工作效能，促进公立医院可持续健康发展。然而，就目前现状而言，激励机制在理论、方法和对象上都存在着一些问题，这些问题需要我国公立医院的领导对激励机制引起重视，还需要我国学者加大对激励机制研究的投入，促进公立医院健全具有中国特色且科学的激励机制。【参考文献】[1]焦雷.新医改背景下公立医院人力资源管理策略研究[J].卫生软科学,2017,31(2):9-12.[2]李莎.基于激励理论的公立医院薪酬制度改革探索[J].医学与社会,2018,31(8):47-48.[3]江文,曾卫龙.公立医院医务人员激励机制评述[J].中国卫生产业,2017(5).
篇四：医院绩效考核与薪酬方案
综合绩效考核与绩效工资设计主讲: 张英医疗改革30年三阶段1 1 探索按经济规律办医院和管医院的“搞活阶段”（ 1979—1989）2 2强调规范化管理和深化改革的“内 涵建设与改革创新阶段”（ 1990—2000）（ 2001（ 2001—2011）2011）3 3在医疗政策的变化中不断探索与尝试的“反思与修正阶段”
探索按经济规律办医院和管医院的“搞活阶段”（ 1979—1989）1978年， 党的十一届三中全会后， 卫生部的职能定位根据党和国家的建设路线定位：
根据党和国家的建设路线、 方针、 政策， 管理全国卫生事业， 开展防病治病工作， 提高人民健康水平， 建设和发展社会主义精神文明。方针政策管理1979年元月 ， 时任卫生部部长钱信忠在接受新华社记者采访时提出， 要“运用 经济手段管理卫生事业。
”
1979年4月 27日 卫生部、 财政部、 国家劳动总局发布《 关于加强医院经济管理试点工作的意见》 。
文件指出 ：
加强医院的经济管理，要实行定额管理制度， 加强计划统计工作。
对医院可以实行“五定” ， 即定任务、 定床位、 定编制、 定业务技术指标、 定经费补助。医院内 部各科室也要结合“五定” ， 制定各项有关的定额标准、 规章制度， 建立各种岗 位责任制和其它科学管理制度。
要在党委领导下， 发动群众讨论， 制订各项工作任务的数量、 质量、 效率、 收入、支出 、 节约挖潜等指标， 加强计划管理工作。
奖金提取形式， 可考虑单项奖和综合奖分别提取的办法， 但必须是确有增收节支， 才能从结余中提取奖金。
具体提哪几种奖， 由各省、 市、 自 治区卫生局与财政、 劳动部门共同研究确定。
1980年8月 24日 ， 国务院批准卫生部《关于允许个体开业行医问题的请示报告》 。截至一九六五年底， 全国城乡 共有个体开业人员 四万四千余人。他们在十年动乱中， 大多 数被当作“走资本主义道路” ， 遭到打击，被迫停业。最近两年来， 随着城乡 经济放宽政策， 兴旺发展， 各地广开门路安排闲散人员 就业， 许多 地方又陆续出现了 个体开业行医人员 。他们除了 少数是经过一定的领导机关批准者外， 多 数是自 行挂牌行医的。
同时， 各地反映和群众来访中要求个体开业的也日 渐增多 ．
当前出 现的个体行医的是些什么人？ （ 一）
“文化大革命” 前领有执照的开业医生。
(二) 过去被精简下来的， 以及过去因故被开除或刑满释放， 现在闲在社会上的医务人员 。
（ 三）
这些年社会上出现的一些自 称祖传中医或专治某种疾病的人， 以及职工或待业青年中的业余医药爱好者。
（ 四）
近年来退休下来的医生， 主要是中医，还有一些牙科技工随着退休制度的建立还有一些牙科技工， 随着退休制度的建立， 这一类人员 今后将逐渐增多 ， 他们行医的方式：
一是自 己挂牌看病或在药店坐堂； 二是由街道组织管理的个体开业行医； 三是在集市上摆摊看病， 流动行医。这一类人员 今后将逐渐
1980年8月 24日 ， 国务院批准卫生部《关于允许个体开业行医问题的请示报告》 。目 前存在的主要问题是， 个体开业行医事实上已经在许多 地方出现和存在， 但卫生行政部门的管理工作没有跟上去， 结果是， 不符合个体开业条件的， 包括一些有跟上去， 结果是， 不符合个体开业条件的， 包括一些不懂医疗技术的人冒充医生看病， 而合乎开业条件， 正式申请的人， 反而得不到行医的机会。
同时， 一些人自订收费标准， 乱开药方， 多 搞收入， 不少地区， 个体行医人数剧增， 所有这些情况表明， 明确对个体开业行医的政策， 加强对个体开业行医人员 的管理， 是当前一个急待解决的问题。
当前迫切需要解决的问题， 是对个体开业行医问题统一认识， 制订切实可行的管理办法。
要看到我们国家人口 多 ， 底子薄， 卫生力量弱， 在目 前条件下发展卫生事业， 光靠国家办、 国家包， 是包不下来的， 还要靠集体办， 并且要允许医生个体开业， 以补充国家和集体力量的不足， 这几种形式同时存在， 是适合我国现阶段经济状况的， 并将是长期的。我们对个体开业行医既要放宽政策， 允许合法存在，又要严格进行管理， 制订管理办法的着眼点， 一是对病人有利， 二是真正把他们当作一支力量来使用 ， 在做法上， 不要一刀切， 不要强求一律， 应当允许各地根据实际情况， 因地制宜。
1981年3月 ， 卫生部下发了 《医院经济管理暂行办法》 和《关于加强卫生机构经济管理的意见》 ， 开始扭转卫生机构不善于经营核算的局面。1982年卫生部颁布《全国医院工作条例》 ，以行政法规形式明确了 对医院相关工作要求。
1985年4月 国务院批转卫生部《关于卫生工作改革若干政策问题的报告》 （ 国发[1985] 62号）当前的主要问题是， 卫生事业发展缓慢， 与我国经济建设和人民群众的医疗需要 不相适应。
到一九八三年底， 我国医院病床平均每千人口 只有2. 07张（ 2009年为3. 31张）
， 医生（ 医 师和医士）
平每千人口 只有2. 07张（ 2009年为3. 31张）
， 医生（ 医 师和医士）
平平均每千人口 只有1. 33人(2009年为1. 75人）
， 每年都有很多 需要住院的人住不进医院 。
造成这种状况的主要原因， 一是卫生事业经费和投资严重不足， 加之六十年代以来 ， 三次大幅度降低收费标准， 致使医疗收费标准过低， 医疗机构亏损严重； 二是在政 策上限制过严， 管得
1988年11月 国务院批转卫生部等《关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》 （ 国发[1989] 10号）医疗卫生服务的收费， 要根据不同的设施条件、 医疗技术水平拉开档次。
专家挂牌门诊， 以及根据病人的特殊医疗服务要求开展的各种优质服务项目特殊医疗服务要求开展的各种优质服务项目 ， 允许在收费上适当高一些。
部分城市大医院在保质保量完成正常医疗任务前提下， 可建立特诊室， 配备高水平医护人员 ，提供高质量服务， 实行高收费（ 公费、 劳保医疗不予报销）
， 向社会开放， 以满足不同层次的医疗保健服务的需要。
特诊服务收入要由医院统筹分配， 并与特诊服务人员 个人适当挂钩。允许在收
1989年国务院批转了 卫生部、 财政部、 人事部、 国家物价局、 国家税务局《关于扩大医疗卫生服务有关问题的意见》 （ 国发[1989] 10号文）
， 文件提出五点：
第一， 积极推行各种形式的承包责任制； 第二， 开展有偿业余服务第三进一步调整医疗卫生服务收费标准业余服务； 第三， 进一步调整医疗卫生服务收费标准；第四， 卫生预防保健单位开展有偿服务； 第五， 卫生事业单位实行“以副补主” 、 “以工助医” 。
其中特别强调“给予卫生产业企业三年免税政策， 积极发展卫生产业” 。
这个文件进一步提出通过市场化来调动医院和相关人员 积极性， 从而拓宽卫生事业发展的道路。
1989年11月 ， 卫生部正式颁发实行医院分级管理的通知和办法。
医院按照任务和功能的不同被划分为三级十等， 这一办法能更客观地反映医院的实际水平， 同时也有利于医院在政府的控制下展开有序的合作和竞争。政府的控制下展开有序的合作和竞争。
强调规范化管理和深化改革的“内 涵建设与改革创新阶段”（ 1990—2000）1992年9月 ， 国务院下发《关于深化卫生医疗体制改革的几点意见》 ， 卫生部贯彻文件提出的“建设靠国家， 吃饭靠自 己” 的精神， 卫生部门工作会议中要求医院要在“以工助医、 以副补主” 等方面取得新成绩。1993年9月 卫生部发出了 《关于加强医疗质量管理的通知》 要求医务人员 提高医疗质量意识。
1994年2月 国务院发布《医疗机构管理条例》 （ 国务院179号令）
， 对医疗机构的规划布局和设置审批、 登记、 执业、 监督管理以及相关法律责任进行了 规定， 将医机构执业管理工作纳入法制轨道。1994年9月 卫生部下发《医疗机构基本标准（ 试行）
》 的通知
1997年1月 《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》 发布。医疗保险制度改革1994年开始在两江试点， 1996年扩大试点， 1998年底制定统一城镇职工医疗保险制度。1999年3月 15日 ， 国家计委、 财政部、 卫生部联合印发开展区域卫生规划工作指导意见。
2000年2月 国务院办公厅转发国务院体改办、 卫生部等8部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》 。
之后陆续出台了 13个配套政策， 包括：
《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》 《关于卫生事业补助政策的意见》 《医院药品收支两条线管理暂行办法》 《关于医疗机构有关税收政策的通知》 《关于改革药品价格管理》 《关于医疗机构有关税收政策的通知》 《关于改革药品价格管理的意见》 《关于改革医疗服务价格管理的意见》 《医疗机构药品集中招标采购试点工作若干规定》 《药品招标代理机构资格认定及监督管理办法》 《关于病人选择医生促进医疗机构内 部改革的意见》《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》 《关于发展城市社区卫生服务的若干意见》 《关于卫生监督体制改革的意见》 《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》 。
在医疗政策的变化中不断探索与尝试的“反思与修正阶段”（ 2001—2011）2001年5月 24日 ， 国务院办公厅转发国务院体改办等部门《关于农村卫生改革与发展的指导意见 》2005年1月 10日中共中央政治局委员2005年1月 10日 ， 中共中央政治局委员 、 国务院副总理吴仪在全国卫生工作会议工作报告上对卫生工作作出批示：
解决群众看病难、 看病贵的问题需要标本兼治、综合治理。2005年3月 28日 ， 卫生部制定完成《关于深化城市医疗体制改革试点指导意见》 ， 但未能正式公布。
7月 13日 ，在数易其稿之后， 卫生部拿出了 最新版本的《关于深化城市医疗体制改革试点指导意见》 , 最终仍然未公布。国务院副总
2005年7月 ， 国务院发展研究中心 有关研究人员 表示：“目 前中国的医疗卫生体制改革基本上是不成功的。
”2005年被确定为医院管理年。
卫生部发布了 《医院管理评价指南》 ， 细化了 医院的评价指标。管理评价指南细化了 医院的评价指标2006年， 卫生部和国家中医药管理局决定要在全国继续深入开展“以病人为中心， 以提高医疗服务质量为主题” 的医院管理年活动。2007年4月 卫生部等七部委下发《关于开展创建“平安医院” 活动的意见》 。
2007年1月 全国卫生工作会议提出四大基本制度， 即基本卫生保健制度、 医疗保障体系、 国家基本药物制度和公立医院管理制度。2007年10月 ， 中共十七大报告中首次明确提出卫生医疗领域的“四大体系” ， 即“覆盖城乡 居民的公共卫生服务体系、 医疗服务体系、 医疗保障体系、 药品供应保障体系” 。2008年10月 14日 ， 国家发改委发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》 （ 征求意见稿）
后， 引 起社会各界广泛关注， 大家简称或者俗称为“新医改方案” 。
２ ０ ０ ９ 年３ 月 １ ７ 日 中共中央 国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》 。2009年3月 18日 ， 国务院印发了 《医药卫生体制改革近期重点实施方案（ 2009—2011年）
》近期重点实施方案（ 20092011年）
》 。2009年2月 温家宝总理向亿万网民坦言:“我以为最艰难的， 也是最重要的， 就是公立医院的改革。
”2010年2月 11日 卫生部、 中央编办、 国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部发布《关于公立医院改革试点的指导意见》
2010年12月 22日 ， 卫生部、 商务部印发《台湾服务提供者在大陆设立独资医院管理暂行办法》 。2010年12月 22日卫生部2010年12月 22日 ， 卫生部、 商务部印发《香港和澳门服务提供者在内 地设立独资医院管理暂行办法》 。2011年1月 7日 ， 卫生部印发《医疗质量安全告诫谈话制度暂行办法》 。商务部印发《香
医院改革与发展历程对我们的启示1.
任何事物的发生、 发展都有其客观自 然的规律，人类只能寻找规律， 而不能创造规律。（ 30年河东， 30年河西； 又30年河东， 再30年河西？ ）2.
不管医疗服务如何特殊， 它始终是“商品” ， 老百姓要想享受优质的医疗服务， 必须解决“等价交换”的问题。3. 医院是一个组织， 企业也是一个组织， 社团也是一个组织， 所有的组织在管理的思想和方法上基本都是相通的， 医院再特殊， 也不能违反管理的基本思想。
医院改革与发展历程对我们的启示4. 制度的设计应该是“递进式” 的， 而不是“摧毁式” 的， 当“革命” 频繁发生的时候， 对一个行业乃至国家来说就是灾难国家来说就是灾难。5.
政府不支持不可怕， 群众不理解不可怕， 但当一个行业集体“失语” 乃至不再思考的时候才更可怕。6. 推进医院的职业化管理迫在眉睫， 绝不能再喊口号， 绝不能再纸上谈兵， 绝不能再作秀。
1997年1月 15日 中共中央、 国务院关于卫生改革与发展的决定(中发〔 1997] 3号)卫生机构实行并完善院（ 所、 站）
长负 责制。
要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。
继续深化人事制度与分配制度改革， 运用 正确的政策导向、 思想教育和经济手段，打破平均主义打破平均主义， 调动广大卫生人员 的积极性。调动广大卫生人员 的积极性绩效工资分配政策依据 2000年2月 26日 国务院体改办、 国家计委、 国家经贸委、 财政部、 劳动保障部、卫生部、 药品监管局、 中医药局《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》深化医疗机构人事制度和分配制度改革。
按照精简、 效能的原则定编定岗 ， 公开岗位标准， 鼓励员 工竞争， 实行双向选择， 逐级聘用 并签订合同 。
严格执行内 部考核制度和患者反馈制度， 员 工收入要与技术水平、 服务态度、 劳动贡献等挂钩。
医疗机构也应减人增效， 转岗 人员 的待遇及再就业工作按照国家有关规定执行。
卫生部2002年12月 27日 《关于卫生事业单位内 部分配...
篇五：医院绩效考核与薪酬方案
市妇幼保健院绩效工资分配考核方案与定员定岗定编制订服务项目招标需求
根据五部门联合印发《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52 号）和《关于加强公立医院运营管理的指导意见》 （国卫财务发〔2020〕27 号）文件精神，明确公立医院需根据财务状况、功能定位、工作量、服务质量、技术难度、成本控制、绩效考核结果等因素， 根据“两个允许”要求，科学合理确定并动态调整公立医院的薪酬水平。另外我院已晋升为三级甲等医院，为匹配功能定位和做好成本控，结合最新医改文件拟开展基于全院定员定编定岗下的《江门市妇幼保健院绩效工资分配考核方案制订服务》项目。
项目名称：江门市妇幼保健院绩效工资分配考核方案制订服务项目
一、 投标人资质要求 1.投标人须是国内合法注册，能独立承担民事责任； 2.在“信用中国”网站（.cn）、“中国政府采购网”（.cn）投标人没有被列入失信被执行人、重大税收违法案件当事人名单、政府采购严重违法失信行为记录名单及其他不符合规定条件的供应商； 3.本项目不接受联合体投标； 二、 购置清单 序号
名称
数量
单位
1 《医院绩效工资分配考核方案》和其所有绩效运算套表及模版 1 套 2 《江门市妇幼保健院中层管理干部及 1 套
其他岗位综合目标考核方案》 3 《江门市妇幼保健院职能科室、业务科室职责说明书汇编》 1 套 4 《江门市妇幼保健院行政后勤科室、业务科室定岗定编方案》（全院汇总性方案）
1 套 三、项目目标
（ 一）
使医院走向精细化管理之路
为提高管理效益，提升医院服务品质，调动员工积极性。借鉴国内外的先进成果，设计符合医院发展需要的绩效方案，使绩效分配方案更精细、更科学。
（二）
建立科学的分配制度，激发全体员工的潜力。
绩效管理考核的目的在于对职工的良好行为给予激励，可以自发提升工作意愿，激发各类人员的工作积极性，进一步体现同工同酬。医务人员不断创新工作，先进的新技术不断应用到临床中，医疗手段多样化，提高病人的满意度。
（三）员工理念将得到改善
通过实施以工作量为导向的绩效考核系体，将引导医护人员将工作重点转移到提升工作量、服务质量和病人满意度为上，医患关系趋向融洽，也体现公立医院的公益性。
（四）工作效率大幅提高
通过使用新的绩效分配体系，提高工作效率，同时增加考核透明度，减少人为因素影响。医院管理人员的管理能力和水平得到提升。
（五）加大医院成本管理力度
加大对业务科室成本特别是人力成本控制的力度，提高医院经济效益。做好经济分析。
（四）中层管理干部目标考核
以医院发展战略为导向，构建医院中层管理干部目标考核体系。
( ( 五）
开展科室定员定岗定编
通过定员定岗定编梳理各个科室、各个岗位的工作负荷情况，在给付绩效时提供合理建议。
四、总体要求
（一）采用综合绩效管理模式，建立以工作量考核为基础，以强化成本控制为手段，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、保健、临床一线倾斜以及以关键指标考核为导向的综合考评模式。
（二）建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对临床科室、医疗技术类科室、管理类科室、医疗辅助类科室，以及医生、护士、技师分别采用不同的考核方法和考核指标；使绩效分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。
（三）根据医院功能需要定出每个科室的工作岗位，结合岗位性质、工作量、工作效率、工作种类等因素定出这个岗位的编制，确定医院各级各类工作人员的数量、层次及其相互间的比例关系。
四、 具体要求
（一）合理调整基础性与奖励性绩效工资比例。
（二）采集全院各科的成本核算明细清单及工作量，从工作量考核、可控成本考核、特色项目和病种难度考核、新技术新项目考核、手术难度考核、公共卫生项目考核、管理指标考核(如医疗安全综合
目标考核、国考指标考核、医改指标考核、超负荷工作量考核、转轸转介和会诊考核等)多方面考核体系。考核结果在绩效分配中应用。
（三）实现医护分开核算，根据工作量、特色项目、护理难度、出入院、床日数设计出各护理组的工作量考核方案。职能科室考核按岗位考核。
（四）实现考核方案定性考核和定量考核相结合。定量通过工作量绩效工资体现，定性通过医疗案例综合目标考核系数（KPI）实现。
（五）收费项目、门诊、手术台次、出入院人次、床日数等工作量数据能够按医生单独统计。
（六）指导绩效科室到个人的二次分配设计，提供科室二次分配所需数据，具体到医生、护士、技师等。项目清晰合理，可追溯。将科室个人的工作量、技术能力、业绩贡献与科室的业绩紧密相连，真正实现医院绩效落地。
（七）依据每个人的岗位职责，确定岗位系数，体现了对风险岗位的倾斜。
（八）逐步建立以“大部制”为基础的绩效考核体系，进一步促进临床保健融合,加强三大业务部管理,推动各业务部稳健发展。
（九）理顺绩效考核与成本核算的关系，将成本核算相关经济指标纳入绩效考核。
（十）建立预算对绩效的适调机制， 为使绩效符合医院年度总体预算目标，绩效指标每年都要根据预算指标进行适调，使之更符合年度预算目标。
（十）以医院发展战略为导向，构建医院中层管理干部及其他岗位目标考核体系。
（十一）制订全院各岗位《岗位说明书》，以定员定编定岗为基础，逐步加大医院各项成本特别是人力成本的控制力度。
五、服务期限和内容
（一）双方服务期限为一年,自合同签署之日起算。
（二）绩效工资管理方案现场培训（现场培训不低于 4 次，要求根据绩效考核管理方案对所涉及的业务科室培训到位，若疫情原因导致不能现场培训的，则需在不影响培训质量的情况下改为线上集中培训）、现场调研访谈、问卷调查和网络咨询等方式、制定绩效考核管理方案等（采购方安排食宿和交通费，相关费用只限于与本次服务有关的费用且均不高于采购方差旅费要求）,其他时间根据医院需求及时进行远程工作或答疑完成相关任务。
其它时间若科室对于项目存在疑问可通过远程工作的办法完成相关任务。
（三）负责定员定岗定编与绩效项目全程测算，并对医院项目组人员进行培训。
六、项目最高报价：人民币 5 45 万元以内
运 营 管 理 部
2021 年 11 月 16日
篇六：医院绩效考核与薪酬方案
研究Zhuanfi yanj i u(中国医院管理)第34卷第8期(总第397期)2014年8月以服务为导向临床科室绩效考核与薪酬分配模式研白鸽①赵明②金超①李磊③舒蝶④岑珏②高解春②罗摘要运用文献荟萃分析和专家咨询方法，陈述了临床科室绩效考核的内容和维度，提出了以服务量为核心，以服务质量、患者满意度、成本控制、教学科研、技术含量和风险程度为主要内容的临床科室绩效考核框架，分析了框架中各个维度在薪酬分配上的组合模式，以及适用的医院类型。关键词临床科室绩效考核薪酬分配制度服务导向中图分类号R197．32文献标志码A文章编号1001—5329( 2014) 08—0005—03Associ ated M odelof Servi ce—ori ented CIi ni caID epartm ents’Perf orm ance Eval uatj on and SaIarV Di stri bu—ti on／BAI G e，ZH A0 M i ng，J INChao，et af，／Chi nese H ospi taI M anagem ent，2014，34f 8) ：5—7The m ethods O fAbstractIi terature revi ew and expertcO nsuItati on have been em pIoyed todefi ne the cO ntentsO f servi ce—O ri entedperfO rm anceeval uati on of cIi ni cal departm ents，w hi ch are w orkl oad，servi ce quaIi ty，teachi ng and sci enti fi c research．The com bi ned patterns of a||these di m ensi onspati entsati s—facti O n，costcontrol ，ri sk l eveI，i nsaIary di stri buti O n have been deveIO pedand theappl i cabIe typesof thehospi taI have beensuggested．Key w ordscl i ni caIdepartm ent，perf O rm ance evaIuati O n，Fi rst—author’s addressSchooIof Publ i c H eal th，Fudan U ni versi ty，Shanghai ，200032，Chi nasaIary di stri buti O nsystem ，servi ce—O —entati O n新医改背景下，公立医院的核心竞争力在于医院提供的服务能力与品质高低，以服务为导向已成为医院管理的共识和趋势。作为医院主体单元和窗口部门的临床科室，其绩效考核和薪酬分配的设计体现着管理者的建设理念，是医院转变内部运行机制、实现内涵发展的重要抓手，对于提高科室管理水平、强化服务意识、提高服务质量和促进学科发展具有重要意义⋯ 。随着医药卫生体制改革的不断深入，医院科室绩效考核及薪酬分配机制应最终达到“ 以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高” 的局面，实现医院与员工的同步发展【z一。因此，本文探索建立以服务为导向的绩效考核与薪酬分配模式关联模式，为推进以绩效为基础、以考核为依据的分配制度改革提供理论依据。1资料与方法资料来源本研究收集国内外文献、相关政策法规，从理论和实践角度分析国内外绩效考核和薪酬分配制度、模式及岗位服务量等关键要素的评价方法。文献收集时限为2004—2013年，来源取自中国知网、中文科技期刊数据库、O VID、El sevi er等国内外数据库。1．1+基金项目：国家卫生和计划生育委员会体制改革司( 国务院医改办) 资助课题( 2013004) ；复旦大学中央高校基本科研业务青年教师科研能力提升项目( 20520132153) ；上海申康医院发展中心研究课题f 20J 2SKM Rn2)①复旦大学公共卫生学院上海200032②上海申康医院发展中心上海200041③复旦大学医院管理处④复旦大学附属肿瘤医院上海200032通讯作者：罗力；E—m ai l ：l i l uo@ fudan．edu．cn上海200032Chj neseH ospnaI M anagem entVoI 34 N o8( SuMN o．397) Aug．20141．2专家咨询法选择从事医院管理和薪酬分配相关理论研究或具有相关工作经验的40位专家和领导组成专家组，其中政府官员6人，高校卫生政策研究专家10人，高校附属医院院长8人，医院薪酬管理部门负责人10人，医院临床科室医生和主任6人。围绕当前存在的问题，针对绩效考核和薪酬分配核算的思路、方法等，组织专家咨询论证。2结果2．1以服务为导向的绩效考核内容以服务为导向的绩效考核强调的是服务，此处服务不仅包含服务的数量、也包括服务的质量和满意度等。本研究在文献荟萃分析的基础上，通过专家咨询确定了绩效考核的内涵，包含以下6个维度。2．1．1服务量维度服务量维度旨在引导医务人员提高工作效率，将工作强度调整到适宜的水平。所谓适宜，是对过度或不足的纠正，既要鼓励大家积极工作，又要克制超负荷的劳动，在两者之间达到平衡。计划经济体制下医务人员工作积极性不足，导致效率低下；改革开放后，公立医院市场化运作，医务人员超负荷劳动不仅带来职业倦怠、亚健康等一系列不良后果，也影响了医疗工作的效率” ，。研究表明，当医生的工作强度处于一个适度水平时，医院的医疗质量水平相对最高一，。文献分析发现该维度被众多研究者所重视” “ ，研究者普遍认为以服务量为导向的绩效考核可促进医院各科室之间的协调发展，提高医院整体发展和长期发展水平” 】，在考核指标上多选择的是病床周转率、病床使用率等指标，对医务人员服务量测算方面文章提及较少。本研究探索建立每医生服务量指标，即利用基准年的收支结余比例，将医生门诊、住院和手术方面服务量统一换算成目标年的标准服务量积点指标。具体测算详见系列文章。5究扩万方数据以服务为导向临床科室绩效考核与薪酬分配模式研究——白鸽等《由国医院管理》第34卷第8期(总第397期)2014正8月2．1．2医疗质量维度服务质量的提高是医院永恒的话题，作为医疗市场竞争的核心，已直接影响到医院的可持续发展能力。因此，任何一个绩效考核和薪酬分配体系的设计，其导向设计必然涉及医疗服务质量的持续改进。文献分析发现几乎所有研究均涵盖了医疗质量考核这一维度，差别仅体现在具体名称的不同，如大多数医院直接套用平衡计分卡思想，其中的内部流程维度就包含对医疗服务质量的考量m ，。鉴于目前医院的质量考核按照考核主体可分为内外部，因此本研究选用外部督查评与内部督查评分作为具体考核指标，交叉考核确保质量考核的全面性。2．1．3满意度维度在以人为本的理念影响下，医疗服务模式已经由传统的“ 以疾病为中心” 转向“ 以病人为中心” ，越来越多的医院及管理者认识到能否吸引更多的病人是赢得竞争优势的关键，而吸引病人的关键在于提高病人的满意度水平。因此，在医院绩效考核和薪酬分配设计上应以病人满意为导向。本研究选取病人满意度作为考核具体指标，该指标反映了患者关注的医院服务态度、服务质量和廉洁自律等医疗服务品质的基本要素，属于高优指标。同时为了进一步强化医院的服务意识，本研究还设定了有效投诉次数指标，其测评内容包含医疗收费投诉、医务人员不当行为投诉、医疗过失、差错或医疗事故投诉等，以此来引导科室重视事先防范和事后正确处理，反向督促科室提高病人满意度。2．1．4成本维度当前公立医院经营成本居高不下，因此医院必须要有控制医疗成本的意识，在绩效考核和薪酬分配的设计上也应以重视成本控制为导向。然而医疗服务质量与成本之间存在着辩证关系，一方面，控制成本支出有助于提高公立医院的整体运行效率；另一方面．医疗服务质量的得到保证也依赖于一定的成本付出。因此，本研究主张在不影响正常的医疗、教学效果的前提下，对不合理的医疗成本进行控制，强调“ 适度控制” 的理念。文献分析发现该维度在众多研究中均有涉及，不过多数研究选取的是科室人均创收、收支结余率等收入性指标，且占有较大的比重一。⋯ 。从管理学角度分析，选用经济利益性的指标往往会导致部门利益和个人利益发生直接冲突⋯ J 。此外新医改背景下，绩效考核应与科室创收脱钩，因此对科室收入的考核应转换到对科室成本控制和减少不必要服务上来。本研究中该维度主要从运营成本控制的角度设定，主要指标包含万元医疗收入成本、药占比、检查化验占比等指标。2．1．5科教维度人才是医院得以长远发展的源泉和动力，各项教学、科研活动虽然不能产生眼前的经济效益，但可以为医院的发展提供智力支撑，关系到医院长期目标的实现。因此，在医院的绩效考核和薪酬分配设计上应以鼓励科室人员素质提升为导向，不仅包括医疗技术水平的提高，也包括教学科研水平的提高。文献分析也发现该维度得到了研究者的重视” “ 。本研究中该维度的指标主要包含教学任务完成情况、继续教育完成情况、SCI论文发表等指标。2．1．6疑难风险维度收治疑难危重病人、开展高风险和技术难度手术体现了医务人员含金量较高的劳务和技术价值，凸显大型公立医院的医院的功能定位。新医改中也提及要向业绩优、贡献大、效率高、高风险和社会效益为主的岗位倾斜，其中医疗风险和技术难易度是绩效考核的重要因素。文6献分析发现，目前该维度受到较多研究者的关注，测量的指标为病例分型、危重病人占用床日比值、三级四级手术开展率等指标” ⋯ 。本研究建议对门诊、住院和手术按照一定标准进行分类，通过专家论证和模拟测算的方式确定每类门诊、住院和手术的风险疑难系数，通过风险疑难系数对换算后的每医生服务量进行调整，也可采取以划分总体薪酬的一定比例定向奖励高风险和技术难易度度高的科室的方法，支持各科室积极收治疑难危重病例和开展临床新技术新项目。以服务为导向的薪酬分配结构新医改政策指引下，我国公立医院自2010年1月1日起执行新一轮的收入分配制度改革，推行以岗位绩效工资制为基础的新的薪酬体系，要求以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。近年来，不少公立医院对以岗位绩效工资制为主的薪酬分配体系改革进行了各种探索，提供了许多有参考价值的实践经验。然而现实中各公立医院临床科室薪酬分配制度尚存在一些不足，体现在薪酬分配多与科室收支结余挂钩，绩效考核结果虽主要运用于绩效薪酬分配，但并未实现有效的衔接，部分医院仅针对少数考核指标( 如质量、遵章守纪) 等进行简单的扣罚，部分医院的绩效薪酬在整个薪酬分配中的比例很小，绩效考核在薪酬分配上的激励约束作用未能充分显现。此外由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标，忽视社会效益指标，因此造成以“ 利润” 为导向的分配制度，促使医院逐利，造成过度医疗、加重患者负担、服务质量降低等与患者利益相悖的后果，损害医务人员及医院的形象。以服务为导向的薪酬分配是将以服务量、服务质量、患者满意度等为核心的绩效考核结果作为分配依据．实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度，充分体现医务人员的技术劳务价值，调动医务人员积极性。按照薪酬分配的结构，可将其分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，其中基本薪酬是根据职工工龄、学历、职称等核定的保障性薪酬，是薪酬中的较为固定的部分；绩效薪酬则以绩效考核结果为依据，是变动的，折射出绩效考核的导向，体现出医院以公益性办医为核心，兼顾医院的内部发展与社会的就医满意，包括：服务量奖金、医疗质量奖金、满意度奖金、成本控制奖金、教学科研奖金、疑难风险奖金。绩效考核和薪酬分配的关联模式以服务为导向的公立医院绩效考核与薪酬分配关联模式强调切断原有的与科室内部经济收益挂钩的薪酬分配机制，建立以服务量为基础，以服务质量、患者满意度、成本水平、教学科研、技术含量和风险程度为主要内容的综合目标绩效考核制度，绩效考核挂钩薪酬分配。因绩效考核内涵要素的不同组合，也形成不同的关联模式，见表l 。各医院在实践中可根据自身定位和技术发展水平选取合适的关联模式，以下就几种较为典型的关联模式进行说明。模式一该模式中薪酬分配可表达为“ 基本薪酬+服务量× 质量× 满意度× 疑难风险+成本+科教” 。科室的浮动薪酬以服务量维度为基础，质量、满意度、疑难风险为调整因子，由于这四个维度间为相乘关系，因而放大了绩效考核中对质量、满意度和疑难风险的作用，强调科室的服务不仅要满足量的要求，同时需兼顾服务的质量，不仅要让病人满2．22．32．3．1chi neseH ospi IaIM anagem entVoI 34N o．8( suMN o397) Aug2014万方数据
以服务为导向临床科室绩效考核与薪酬分配模式研究——白鸽等表I绩兢考核与薪酬分配的关联模式类型示仞公式I薪酬分配=基本薪酬+绩效薪酬( 服务量× 质量× 满意度× 疑难风险+成本+科教)2薪酬分配=基本薪酬+绩效薪酬( 服务量x质量× 疑难风险+满意度+成本+科教)3薪酬分配=基本薪酬十绩效薪酬(服务量× 质量+疑难风险+满意度+成本+科教)4薪酬分配=基本薪酬+绩效薪酬( 服务壁+质鞋+疑难风险+满意度+成本+科教)意，也要倾向于高风险和疑难的病例。此外为强调成本控制和对科教的重视，该模式将这两部分考核结果作并列加和。若医院科室的业务发展已经处于稳定期，后续关注发挥科室社会公益性功能、提高医疗质量和病人满意度、促进疑难病症收治和新技术开展，则可以考虑选取此关联模式，以加强对于服务量、质量、满意度和疑难风险的考核力度，如一些三甲医院的特色强势科室、特需服务科室及部分高端民营医院科室可选用此模式。2．3．2模式二该模式中薪酬分配可表达为“ 基本薪酬+服务量× 质量× 疑难风险+满意度+成本+科教” 。相较模式一，该模式将满意度单独列出，从而不再放大满意度对医疗服务量的调整作用，而强调的是科室工作的保质保量，并需承担一定的疑难风险病例。同时将成本和科教维度单列，表达了对成本控制和对科教的重视。若医院科室处于平稳发展时期，后续关注医疗质量的提升和疑难风险病人的收治，则可以考虑此模式，以加强对于服务量、质量和疑难风险的考核力度，如一些定位于向跨地区、省、市以及向全国范围提供医疗卫生服务，具有全...
篇七：医院绩效考核与薪酬方案
收集整理 仅供参考学习某医院绩效考核与分配框架草案为适应医疗卫生事业发展地新常态，加大医院分配制度改革力度，进一步调动全院职工工作地积极性、主动性与创造性，结合医院业务发展具体实际，特制定本方案.一、指导思想医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心，解决患者群众看病难、看病贵地问题为目地，推行成本核算，突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则，体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体职工干事创业地主观能动性，建立以质量为核心，以绩效为重点地运行机制，切实促进医院全面、快速与可持续发展.二、预期目标制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果.对医院全体职工进行绩效考核地主要目地包括以下五个方面.（一）了解展示职工对科室及医院所做地贡献.（二）为职工地薪酬计发提供主要依据.（三）提高职工对医院管理制度地满意度.（四）激发职工地积极性、主动性和创造性，提高职工地职业素质和工作效能.（五）为职工地晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据.三、对象范围医院全体在职职工，但以下情况暂不纳入考核范围：（一）尚未转正地职工（见习职工）.（二）月出勤率未达到60% 以上地职工不列为考核地对象，即视同当1 / 16个人收集整理 仅供参考学习期考核为不合格.四、组织领导为加强医院各项工作绩效考核，特成立如下医院绩效考核小组和医院绩效考核监督小组.（一）医院绩效考核小组（负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长，科室成员由所属科室主任负责考核）,医院绩效考核小组下设绩效考核办公室，隶属财务科.p1EanqFDPw组长：成员：（二）医院绩效考核监督小组（负责监督医院全面绩效考核工作）组长：成员：五、考核内容及指标选取（一）考评内容考评内容考评内容要重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者（服务对象）满意度等情况.临床医技科室采用平衡计分卡（BSC ）进行考核，主要涵盖财务维度(收入与成本控制）、顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）、内部管控流程维度（质量、品质、医疗安全控制）、学习成长维度（开发核心竞争力）等四大方面地内容.行政职能科室运用关键事件法（CIM ）开展考评，主要包括日常工作、动态工作(科室工作简报）、成员管理（考勤情况）和关键事件等几方面地核心内容.DXDiTa9E3d（二）考评指标地选取考核具体指标可根据业务工作实际从以下指标库中选取：财务维度(收入与成本控制）层面：药占比，耗材比，门住比，成本占比/支出占比，床位数，固定资产，单床年/月均产值，每一医生担负地诊疗2 / 16
个人收集整理 仅供参考学习人次/住院床日/创造地业务收入，百元固定资产地业务收入，人力配置成本（人员费用占比）.RTCrpUDGiT顾客（患者）服务维度（创造病人忠诚度）层面：门诊人次（就诊人次），出院人次（每医生负担地出院人次），每位医生/治疗师/护士照护患者人数，首诊（问）负责制执行情况，患者（服务对象）满意度与投诉次数，次均费用（门诊、出院）.5PCzVD7HxA内部管控流程维度（质量、品质控制及医疗安全管控）层面：床位使用率，平均住院日，科室收入结构，医疗、康复、护理、院感、用药、医保六方面质量控制，纠纷管控，赔付管控，病历（甲级）合格率，无故延时出诊，人员考勤管理情况.jLBHrnAILg学习成长维度（开发核心竞争力）层面：优势病种/典型病种，外出进修人次，带教人次，职工离职率或保有率，业务理论实操考试成绩（三基考试成绩），论文核心期刊发表量，科研(课题）申报量，新技术应用、服务创新，合理化建议提交实施情况.xHAQX74J0X六、考核实施流程（一）考核每月开展一次，考核评分实行百分制，须在次月地 7 日之前全部按要求完成.（二）收集考核数据：每月 1 日—31 日之间，由绩效考核小组负责协调财务、医务、护理、党办、人事等数据来源部门收集、整理、汇总被考核部门或人员地相关考核数据；各科室主任或负责人平时应针对考核项目结合科室自身特点，查核所属人员地工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时地重要依据.LDAYtRyKfE（三）集中实施：次月 5 日之前，绩效考核小组根据所收集地数据，完成被考核部门或人员地考核.（四）绩效复核：次月 7 日之前，绩效考核小组完成对考核评分结果有异议部门或人员地绩效复评工作.3 / 16
个人收集整理 仅供参考学习（五）提交考核表格：每月 8 日，绩效考核小组将确认后地考核评分结果汇总表签审确认后交财务科计核绩效薪酬.Zzz6ZB2Ltk（六）核算薪酬：由财务部根据职工考核评分结果计核考核当期职工地绩效工资数额.（7）整理考核资料：绩效考核小组负责考核结果整理归档.七、考核结果等次评定及运用（一）考核结果等次评定职工考核结果分为“精英” 、“卓越” 、“优秀” 、“良好” 、“合格” 、 “基本合格” 、“不合格”七个档次，分别对应如下分值：95 分及以上，90 分及以上，80 分及以上，70 分及以上，65 分及以上，60 分及以上、60 分以下.dvzfvkwMI1（二）考核结果运用1、考核结果为岗位绩效工资分配地主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退地重要参考依据.一期考核不合格地、连续二期基本合格地职工，年度考核不得评为优秀及以上；连续两期及以上考核不合格地职工，可酌情考虑实行转岗、待岗或解聘制度.rqyn14ZNXI2、考核结果为基本合格以上者可全额享受基础性绩效工资，并按考核得分比例享受相应地奖励性绩效工资；不合格者除扣罚全部奖励性绩效工资外，还可视情况扣罚部分或全部基础性绩效工资.EmxvxOtOco八、考绩等级设限规定（一）当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等及以上1.有旷工记录者；2.有记过记录者；3.事假超过 3 天或病假超过 4 天者.（二）当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等及以上1.有旷工记录者；2.有记过记录者；4 / 16
个人收集整理 仅供参考学习3.事假超过 5 天或病假超过 7 天者.(三）当月有下列情形之一者，考绩可直接确定为不合格1、严重诋毁医院形象地；2、贪污、收红包和拿回扣地；3、泄露医院重大机密地.发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格，同时，医院保留诉诸其他手段地权力.九、绩效工资分配原则（一）实行院科两级分配.（二）绩效工资分为基础性绩效工资（占 60% ）和奖励性绩效工资（占40% ）两大部分.（三）考核结果与奖励性绩效工资直接挂钩，与基础性绩效工资有条件关联.（四）以科室为核算单位，全面实行成本核算.实行规范化地成本核算和成本管理.加强医疗质量管理与控制.十、绩效工资分配作业(一)医院院级核算（一级核算）基本原则和办法科室绩效工资核算公式科室绩效工资=（科室收入－科室支出）×科室提成比例×科室综合考核分数百分比临床医技科室提成比例科室妇产科眼科提成比30505 / 16
个人收集整理 仅供参考学习手术室麻醉科儿童康复科中医科治疗科内科外科检验科Ｂ超室放射科口腔科4035503050404030255025备注：科室提成比例根据科室地运营成本、盈利能力和潜在成长性等因素综合考虑确定；科室人员按年初定岗人员确定，在一个年度内科室增减人员其奖金比例原则上不作调整.SixE2yXPq5（二）科室职工绩效工资核算方案（二级核算）科室绩效工资二次分配权交由科室，原则是分配合理、有效，前提是医院针对科室事先定岗定编.1、分配需把握地关键点（１）科室内部分配时尽量以组为单位.（２）工作量是分配地关键.（３）系数制定是重要参考.2、临床、医技、康复科室职工个人系数设定办法和标准：如下表：6 / 16
个人收集整理 仅供参考学习临床医技科室职工个人系数表１ 基础 每人博士硕士２ 学历 本科专科中专正高副高中级３ 职称初级师初级士无职称４ 工龄 每年主任５ 职务副主任（护士长）医生６ 岗位 治疗师（特教教师）护士具备执业资格７执业资格无资格7 / 160.400.300.200.150.100.050.500.400.300.200.100.00.020.200.100.300.150.100.300.100备注以最高学历为准具备助理执业资格
个人收集整理 仅供参考学习分配时先确定科室所有人员系数，个人系数为以上七项之和.3、临床、医技、康复科室人员绩效工资分配办法分配步骤第一步：科室负责人绩效工资根据系数从科室内剥离.剥离公式：科室负责人绩效工资 =科室总绩效工资×科室考核分数百分比÷科室总系数×科室负责人系数第二步：根据预先设定地系数分配到组.分配公式：医生组总绩效工资＝（科室总绩效工资×科室考核分数百分比－科室负责人绩效工资）÷科室医康护总系数×医生组总系数 .6ewMyirQFL康复组总绩效工资＝（科室总绩效工资×科室考核分数百分比－科室负责人绩效工资）÷科室医康护总系数×康复组总系数 .kavU42VRUs护理组总绩效工资＝（科室总绩效工资×科室考核分数百分比－科室负责人绩效工资）÷科室医康护总系数×护理组总系数 .y6v3ALoS89第三步：分配到人医生组、康复组总绩效工资交由科室主任分配，护理组总绩效工资交由护士长分配.１、科室或组工作不能量化地，按照实际系数分配或人头平均.如按照系数分配其公式为：个人绩效工资＝（所属组总绩效工资÷所属组总系数×个人系数）×个人考核得分百分比.２、科室或组工作能做到量化地，系数结合工作量分配，30% 按系数分配，70% 按工作量分配.医生个人绩效工资＝(医生组总绩效工资×30% ÷医生组总系数×医生个人系数＋医生组绩效总工资×70% ÷医生组工作量计核总分×医生个人工作8 / 16
个人收集整理 仅供参考学习量计核分数) ×个人考核得分百分比.M2ub6vSTnP治疗师个人绩效工资＝(治疗师组总绩效工资×30% ÷治疗师组总系数×治疗师个人系数＋治疗师组绩效总工资×70% ÷治疗师组工作量计核总分×治疗师个人工作量计核分数) ×个人考核得分百分比.0YujCfmUCw护士个人绩效工资＝（护士组绩效总工资×30% ÷护士组总系数×护士个人系数＋护士组总绩效工资×70% ÷护士组工作量计核总分×护士个人工作量计核分数）×个人考核得分百分比.eUts8ZQVRd备注：１、医生组、治疗师组、护士组工作量总分标准为每人100 分，具体量化指标及项目标准由科室自定.２、临床科室分配后个人最高绩效工资应不得超过科室平均绩效工资地1.5倍.4、行政后勤科室绩效分配办法（1）行政后勤科室参考临床科室平均绩效并结合个人考核分数发放.（2）行政后勤职工绩效工资＝平均绩效×职工个人考核分数.具体分配办法如下：A、药房、收费室、体检科、社区康复科等相关科室人员、其他从事基层康复管理及业务指导地人员享受全院临床科室工作人员平均绩效工资 90％，按此额度提取绩效工资总额后各科室应采取量化考核形式发放；sQsAEJkW5TB、院办公室主任、财务科科长、人事科科长、医务科科长、护理部主任、感管科科长、质控科科长、信息科科长、宣传科科长、总务科科长、药械科科长、体检科科长、医保办主任享受全院临床科室主任和护士长平均绩效工资地 95％，副科长或副主任在同科室同部门科长或主任地基础上降低５-10％；办公室、财务科、人事科、医务科、护理部、质控科、感管科、药械科、医保办、宣传科、项目办、总务科工作人员享受临床科室人员平均绩效工资地 90％，以上人员作为一个综合部门按以上标准统一提取9 / 16
个人收集整理 仅供参考学习绩效工资总额后，30% 按系数分配，70% 量化或平均分配；个人系数按下表执行.行政后勤科室职工个人系数表１ 基础 每人起步一样博士２ 学历硕士本科专科中专及以下主任（科长）副主任（副科长）３ 职务科员办事员正高0.300.200.50 包括医、护、技.包括医、技、护、高级会计师、主任科员（管副高 0.40理七级）.包括医、技、护、会计师、汽车驾驶 A 照、中级４ 职称0.30技术工一级、副主任科员（管理八级）.包括医、技、护、助理会计师、技术工二级技术工三级（高级工）、汽车驾驶Ｂ照、科员初级师 0.20（管理九级），其他专业本科毕业 2 年以上、专科毕业 5 年以上、中专毕业 7 年以上.以正式聘文为准0.400.300.200.150.100.050.600.50以最高学历为准备 注10 / 16
个人收集整理 仅供参考学习包括医、技、护、会计员、技术工四级（中级工）、技术工五级（初级工）及普工、科员初级士 0.10 （管理十级）、汽车驾驶Ｃ照，其他专业本科毕业 2 年以下，专科毕业 5 年以下，中专毕业 7 年以下.无职称５ 工龄 每年00.03未获得以上类别职称和高中及以下学历人员.院领导：院长、书记享受全院临床科室室科主任和护士长平均绩效工资地 2.5倍；常务副院长享受临床科室科主任和护士长平均绩效工资地2.2倍；副书记、副院长、工会主席享受临床科主任和护士长平均绩效工资地2倍.TIrRGchYzg十一、享受绩效工资人员地界定标准（一）已签订聘用合同地工作人员，按合同执行；未签订合同地工作人员，按相关约定执行，不享受绩效工资.备注：绩效工资年限计算方法１、201 年 12 月 31 日前入院地人员从次年 1 月 1 日起计算绩效工作年限.２、201 年月日１月１日以后入院地人员从入院当年起计算绩效工作地年限.（二）借用人员有执业资格，注册后地借调医务人员，按科室正式在岗人员同等对待.（三）在网在编人员１、卫技类人员：获得执业资格并注册者全额享受，获得助理执业医师资格并注册者只享受 90％，无资格不享受.7EqZcWLZNX２、非卫技类人员：工作满一年以上者可享受绩效工资.（四）特别约定11 / 16
个人收集整理 仅供参考学习１、当科室收入扣减费用成本后当月余额为负数时，该科室最高只能享受当月全院平均绩效工资地 50％.２、行政职能科室兼职临床工作人员，其月绩效工资以行政职能科室为计算标准，另外每月补助个人临床业务量化绩效地 20％，其总绩效工资额度不受最高绩效工资标准地限制.lzq7IGf02E十二、本方案从 201 年月日起施行.以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止；本方案如与上级管理部门以...
篇八：医院绩效考核与薪酬方案
医 院（科室）绩效管理和奖酬分配四川大学华西医院:张 进
主要内容1.
医 院(科室)绩效管理概述2.
医 院(科室)绩效计量系 统3.
医 院(科室)绩效分配应用案例
机构的目 标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心， 也是一个难中之难的问题。
思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维， 要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、 引入评价机制、 设置评价指标、 构建评价的技术平台。前 言
谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车， 那将是不可想象或者是异想天开的。
这就是说， 要改变某系统的状态， 站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路思路决定方法方法决定成效谁能改变系统？
人力资源部门的角 色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、 咨询机构， 对单位人力资源管理起决策支持作用 。角 色定位：
人力资源开发与管理方案的制订者、 人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员 的专业化直线管理人员的角 色与责任现有直线职能管理体制下， 各中心、 部门 、 科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者， 应承担起相应的职责角 色定位：
人力资源政策和制度的执行者、 人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角 色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向， 倡导组织内 各级管理者都关心人力资源问题， 承担人力资源管理责任。角 色定位：
人力资源战略的倡导者、 人力资源政策的制订者、 领导团队的建设者、 人力资源政策导向的把握者、 自 我管理者。员 工自 我开发与管理的责任由他律到自 律， 自 我开发与管理。
心理契约、 团队管理、 学习 型人才与学习 型组织、 职业生涯管理、 跨团队跨职能的合作机构人力资源管理责任承担图
绩效的定义“绩效” 概念的沿革与发展完成了 的工作任务“绩效” =“结果” 或“产出”“绩效” =“行为”“绩效” =“结果” +“过程” （ 行为/素质）“绩效” =“做了 什么”+“能做什么”
系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：1. 个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素2. 团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3. 组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、 短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度
绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度， 用来衡量、评价并影响与员 工工作有关的特性、 行为和结果，考察员 工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统， 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
绩效管理的涵义• 绩效管理是指组织和员 工之间就员 工的任务、 职责、 工作标准进行沟通和协商的机制， 也是组织通过绩效计划的实施和管理， 提供及时有效的行为、 态度控制和调整以及反馈的过程。• 其涉及到对员 工工作结果、 工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、 评价和反馈的过程。• 是员 工和组织之间双向表达意愿、 表达承诺的过程； 也是彼此衡量是否履约的过程• 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
绩效管理的功能• 价值引导功能——价值取向• 评价功能• 管理功能• 激励功能• 监督功能• 沟通与示意功能• 参与、 团队合作• 最佳经验的挖掘• 避免错误的重复
有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（ 不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：
计划、 组织、 领导、 协调、 控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程， 该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目 标的过程。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中， 它不仅强调达成绩效结果， 更通过目 标、 辅导、 评价、 反馈， 重视达成结果的过程。
绩效管理的目标设计• 保证员工的能力－忠诚持续发展– 有明确的方向， 了 解能力差距， 得到发展支持– 合理的组织环境基础– 合理的制度环境基础– 激发成功的欲望• 探索最优经验和标杆– 有效设别最优经验和标杆– 促进一线的创新经验得到有效扩散– 保证问题不再重复、 错误不再重复
人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少医院属于人力企业！
！
！人力企业的三大特征
医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理
医院人力资源管理的特点 人力——主要成本、 主要动力劳动生产率高低决定兴亡 专业技能复杂 专业工种众多知识密集 劳动密集 生产方式：
个人、 团队细分基础上整合趋势
公立医院改革探索管理体制监管机制运行机制多 元化办医格局内 部管理机制补偿机制公立医 院改革
做好医 院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境：风险：
任何体制的医院都有来自政策判断、 资本运营、 员工雇佣等方面的风险。快速：
竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短， 管理模式很快淘汰。弹性：
改变的速度太快、 竞争激烈的结果， 长久不变的组织结构， 僵化的用人机制， 已不再适应环境的需要。专注：
外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长， 紧紧结合制度、流程与专长， 才能于竞争中脱颖而出， 创造独有的竞争优势。
医院绩效管理目标设计的定位• 以医院绩效管理能力提升为基础– 我们必须有称职的管理人员 ， 他们的行为必须公正并且符合道德。• 以客户为导向– 患者为导向– 内 部客户 为导向• 以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引– 流程改进和流程优化– 作业标准改进– 作业行为改进• 以医院医疗安全为基本要求• 以员工能力——忠诚提升为最终落脚点
科室绩效管理功能绩效管理评价功能• 评价个人绩效•评价科室绩效人员规划功能• 人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励功能• 以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训
科室绩效管理存在的主要问题1 科室发展目标与员工个人目标脱节。2 科室领导忙于会议协调， 缺乏规范的管理流程与标准。3 科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4 急于建立庞大的、 完善的绩效管理体系。5 领导急、 中层推、 员工无所谓。6 只有绩效考核标准， 没有绩效管理系统。7 高、 中、 基层角色定位不清， 认为绩效管理就是人力资源部门的事。8 缺乏有效沟通。
绩效管理的基本环节计划/指标培训/辅导计量/评估薪酬/激励事前管理过程管理事后管理
增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效管理需要解决的问题
工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配落实个人(职务)工作量绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核
绩效驱动的理论模型组织绩效提高绩效评量个人工作努力个人工作绩效提高个人绩效等级变好个人薪资所得增加工作动机提高工作价值满足绩效分配制度
努力提升医院竞争力• 明确组织机能• 简化作业流程• 高效运用资源• 合适激励措施• 激活员工潜能• 促进医院发展
常用 的绩效管理(评价) 方法传统绩效测评法：
主要依靠财务指标如收入、 利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关键绩效法（ KPI法）
：
由企业或医院战略目 标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目 标和衡量目 标达到程度的指标， 形成目 标和指标体系， 由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡计分卡：
分别从顾客、 内 部业务、 创新学习、财务四个方面制定绩效目 标和绩效测评指标， 依此对绩效进行管理与评价的方法。
主要内容1.
医 院(科室)绩效管理概述3.
医 院(科室)绩效分配应用案例2.
医 院(科室)绩效计量系 统
绩效计量系统在医院管理系统中的定位• 绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成部分， 它与医院战略、业务规划、 预算管理等均存在着密切的内在联系。• 有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的“差距” ， 将医院各部门的行动计划纳入医院战略的统一轨道。
科室绩效计量系统的衡量标准 基于对医院发展关键战略驱动因素的理解； 融入医院的整体流程； 科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应； 能与其他部门充分沟通及协作， 有助于科室自身业务管理和员工素质的提高； 具有极高的激励效果。
有效的科室绩效计量系统体现医院战略目 标准确衡量业绩和支持薪酬全面引导科室建设有效激励员工发展有效的绩效计量系统医院和管理人员的支持良好的管理基础有力的技术支持简洁有效的KPI体系有效交流和定期追踪衡量标准必要支持
绩效计量系统中KPI 权重的确定在绩效计量系统中， 赋予各关键绩效指标以不同权重， 主要是反映医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点， 医院(科室)认为对实现战略目 标重要的KPI， 将会被赋予较大的权重， 相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、 合理， 更能与实现医院(科室)战略目 标相匹配， 一般通过专家评分法确定KPI的权重。
专家评分确定KPI权重的基本流程(1)
聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组， 内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；(2)
专家组首先要根据医院战略目标、 经营理念和总体工作安排， 对科室业务、 财务指标、 营运管理、 学科建设和员工发展等大类指标进行打分；(3)
按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分” 公式计算各大类指标的权重；(4)
专家组接下来根据公司情况和自身专业经验， 针对每大类指标的KPI打分；(5)
按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数” 公式计算各KPI的权重。
关键绩效指标的制定流程除了 要确定KPI内 容体系及合理权重外， 规范科学的KPI制定程序， 也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。
KPI制定流程一般包括草拟、 检验、 确定目标值和细化方案等几个重点环节。
选择绩效指标的原则代表性好：
即指标能充分反映分目标完成程度。确定性好：
即指标确定性好， 各个指标的判定客观、 准确。灵敏度高：
即指标值应有一定的波动范围。独立性好：
即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息， 相互不能代替。实用性强：
指标在实际应用中应简明， 可操作性强。
选择评估指标• 主要的工作（80/20原理）– 付出时间多– 执行数量大– 与工作职责攸关– 鼓励发展方向• 可量化的项目• 资料取得较简单的项目• 争议较少的项目及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率
制定绩效制度注意事项• 符合医院经营策略• 激励目标明确• 绩效办法简单易行• 符合公平公开原则• 掌握部门间平衡• 适时修正（善用增量）
科室绩效管理的主要指标工作效率指标：
工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度， 用以评价科室工作效率的高低。
主要指标有人均门诊业务量、 人均出院业务量、 病床使用率、 病床周转次数、 病床工作日、 出院者平均住院日等。医疗质量指标：
医疗质量指标表示医疗质量水平， 用以反映科室医疗质量的高低。
主要指标有诊断符合率、 治愈率、死亡率、 院内感染率、 并发症等。财务状况指标：
财务状况指标表示科室运营效益、 资产运营水平， 用以评价科室的收益状况。
包括科室收入、 科室支出、 人均收入、 人均净收益、 诊次收入、 床日收入、 人均费用等指标
举例：
某医院经济管理和成本费用评价指标及权重一级指标权重序号二级指标权重经营成本指标0. 251管理费用占总费用比率0. 20 2人员经费占总支出比率0. 173总成本费用利润率0. 194万元业务收入卫生材料支出0. 155药品收入占业务收入比率0. 166检查收入占业务收入比率0. 13经济效益指标0. 197万元固定资产业务收入0. 418经费自 给率0. 269总资产收益率0. 33运营效率指标0. 2110每职工平均业务量0. 3911每职工平均业务收入0. 2512病床使用率0. 36病人费用指标0. 20 13平均门诊人次费用0. 1914平均门诊人次药费0. 2515平均住院床日费用0. 3216平均住院床日药费0. 24发展能力指标0. 1517固定资产增值率0. 3718收支结余增长率0. 4119资产负债率0. 22
主要内容1.
医 院(科室)绩效管理概述2.
医 院(科室)绩效计量系 统2.
医 院绩效计量系 统3.
医 院(科室)绩效分配应用案例
医 院内 部分配的核心医院内部分配， 首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制， 而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。医院应区别“核心人力” 和“一般员工” ， 并对“核心人力” 建立具有激励性的分配机制， 体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。
医 院应设立核心人力资源绩效奖1、 医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求据美国麦肯锡咨询管理公司报告：
“今后20年， 中国城市家庭消费支出增长率中， 医疗保健12%、 住房11.7...
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